RCM 9: ¿Y si algo sale mal?

Una vez que hemos diseñado e implantado nuestro plan de Mantenimiento Centrado en Fiabilidad RCM nos encontraremos con que sigue habiendo fallos en los equipos, algunos que no habíamos previsto y otros que nuestro plan no es capaz de solucionar. ¿Qué podemos hacer entonces?

Podemos reparar el fallo lo antes posible, pero lo más probable es que el fallo se reproduzca, por lo que no solucionamos nada.

La solución es realizar un Análisis de Causa Raíz RCA que nos permita conocer la causa raíz del fallo, de manera que podamos solucionar esa causa y consigamos que el fallo no se vuelva a producir. Eso es exactamente un RCA, un proceso que permite aislar los factores que producen un fallo, una vez que los hemos identificado podremos determinar las acciones óptimas para asegurar que alguno de los factores necesarios no se vuelvan a repetir, de manera que la reproducción del fallo es imposible.

Existen varias técnicas, más o menos normalizadas, que pueden ser de utilidad para realizar análisis de causa raíz, desde la más sencilla 5 Whys (o 5 Porqués) tomada de la metodología Lean, que pueden aplicar los propios operarios en el momento de detectar el fallo, a metodologías más complicadas que requieren formación concreta, como pueden ser Diagramas de Causa y Efecto, Análisis de Cambios, Diagramas Fishbone (o Ishikawa), Análisis de Árbol de Fallos (FTA) o Análisis de Modos de Fallo y Efectos (FMEA), combinados con entrevistas y ensayos.

Cualquiera que sea la metodología que utilicemos debe aportar respuestas a las necesidades de definir el problema, definir todas las causas, proporcionar relaciones entre las causas y el problema, definir evidencias, explicar cómo evitar la recurrencia del problema, valorar las medidas preventivas y facilitar la realización de un informe de resultados. Las metodologías que hemos enumerado antes no siempre consiguen dar una respuesta aceptable a estos apartados, lo que puede hacer que el resultado no sea satisfactorio.

Dean L. Gano, creador de la metodología Apollo, propone una evolución de este método en su libro RealityCharting – Seven Steps to Effective Problem-Solving and Strategies for Personal Success, basada en siete pasos:

1.   Definir el problema. Que debe incluir respuestas a cuál es el problema, cuándo ocurre, dónde ocurre y cuál es el impacto del problema, preferiblemente valorándolo en Euros.

2.  Determinar las relaciones causales. Una vez que tenemos identificado el problema debemos identificar al menos dos causas, de las cuales al menos una será una condición del equipo y al menos una será una acción sobre el equipo, para cada causa debemos buscar nuevas causas o una razón, que finalizaría esa línea del análisis.

  

3.   Proporcionar una representación gráfica. Consiste en mostrar la sucesión de sucesos y causas de forma gráfica, de manera que se puedan ver claramente las relaciones entre ellas.

4.    Proporcionar evidencias, de cada una de las causas, mejor si tenemos fotografías, datos objetivos o pruebas que confirman los sucesos o las causas.

5.  Determinar si las causas son suficientes y necesarias. Es decir, confirmar que el suceso no puede ocurrir si no ocurren esas causas, y si no es necesario más causas.

6.   Identificar soluciones efectivas. Una vez identificadas las causas necesarias y suficientes se actúan sobre ellas, de manera que se prevenga la recurrencia, se controle el equipo, este cumpla con nuestros objetivos y no cause otros fallos. La efectividad de las medidas se evalúan comparando su coste con el coste del fallo.

7.     Implantar y monitorizar las soluciones. Finalmente se implantan las medidas y se realiza un seguimiento temporal para comprobar que la solución está siendo realmente efectiva.

1er Post - RCM: Sentido común aplicado al mantenimiento.

2do Post - RCM: Taxonomía y principios fundamentales.

3er Post - RCM: FMEA o COFA.

4to Post - RCM: Árboles de Decisión.

5to Post - RCM: Enfocados en Tareas.
6to Post - RCM: Enfocados en Acciones.
7mo Post - RCM: Optimización de Repuestos.
8vo Post - RCM: Implantación.

¿Producción Push o Producción Pull?

 Antes de finalizar el año recibí un e-mail de una pequeña fábrica de equipos utilizados en educación, en este e-mail nos preguntanban si teníamos presupuesto disponible para el final de año y ofrecían los productos de su stock a muy bajo precio.

 El motivo por el cual nos hacían esta consulta es porque tenían el almacén lleno de productos, que han fabricado durante estos meses, y que no habían vendido. Todo un ejemplo de producción Push.

 ¿Por qué fabrican así?

 Este es un ejemplo tipo de fábrica que utiliza un sistema de producción que trata de reducir costes de fabricación teniendo sólo en cuenta economías de escala, pero que no tiene en cuenta las peticiones de sus clientes; el resultado es un almacén repleto de equipos que nadie quiere comprar. Así que al coste de producción hay que sumarle ahora el coste de almacenamiento, el coste del riesgo de deterioro de los equipos y el coste de las campañas de márketing y reducción de precios de los equipos para poder venderlos.

 ¿Ha merecido la pena el ahorro de costes por economías de escala?

 En primer lugar, no estoy seguro de que haya habido un ahorro de costes, para fabricar estos equipos se necesitan materias primas, y hay unos costse energéticos y de mano de obra que hemos tenido que adelantar, por lo que debemos añadir el coste de oportunidad de ese adelanto.

 Al aplicar economías de escala, y comprar o consumir recursos en grandes cantidades, reducimos el coste unitario pero a cambio de aumentar el coste total al adquirir o utilizar más recursos. Si además no vendemos en un tiempo breve los productos terminados debemos añadir todos los costes relacionados con el almacenamiento y el riesgo de que estos productos se dañén, sean robados o queden obsoletos.

¿Por qué fabricamos así?

 La utilización del sistema de producción Push tiene su origen en la fabricación de productos que tenían su venta asegurada en un intérvalo de tiempo muy breve, esto puede ocurrir con productos de una gran demanda en mercados que no valoran la variedad de productos; un buen ejemplo podría ser la fabricación del Ford T en el Estados Unidos de la segunda decena del siglo XX, un vehículo con una gran demanda y muy pocas variantes, que te permitía elegir el color siempre que lo quisieras negro.

 No parece que este sea el caso de esta fábrica, que trabaja una gran variedad de artículos (hay cientos de referencias en los equipos de prácticas para centros educativos) en un mercado muy competitivo con un número limitado de clientes potenciales.

¿Acierta esta empresa fabricando sus productos con un sistema Push? Tengo claro que no.

La alternativa.

 En estos mercados propongo, como alternativa, un sistema de producción que denominamos Pull. En este sistema el proceso de fabricación comienza cuando tenemos una demanda del producto, bien porque tengamos un pedido de un cliente (que sería lo ideal) o cuando el stock del almacén está bajo mínimos (si nuestros clientes nos demandan la entrega inmediata del producto, algo que no es habitual en los Centros Educativos).

¿Cómo se hace la fabricación Pull?

 En la fabricación Pull comenzamos el proceso cuando tenemos una demanda del producto.

 Una vez sabemos que tenemos que fabricar procedemos a la adquisición de la materia prima y componentes necesarios, sólo en la cantidad que se requiere para producirlos, evitando la compra en grandes cantidades ya que nos generarán un remanente que tenemos que pagar, almacenar y que no sabemos cuando lo vamos a utilizar. Esta parte es muy importante de valorar, ya que los costes financieros y de almacenamiento que suponen comprar y mantener el producto seguramente serán superiores al ahorro que supone la compra en grandes cantidades.

 Posteriormente procedemos a la fabricación, en la que debemos aprovechar todas las herramientas de Lean (7 Desperdicios, 5S, SMED, Poka Yoke, Kanban, JIT, TPM, 5 Whys) para proceder a fabricarlo en muy poco tiempo y de forma correcta a la primera.

 El primer paso es eliminar los 7 Desperdicios, que son todos aquellos procesos que no añaden valor al producto, y que están identificados como Defectos en los equipos, Movimientos innecesarios de personas, exceso de Procesos, Esperas de personas y máquinas, Transporte innecesario de productos, Sobreproducción y exceso de Inventario tanto de materias primas como de productos terminados. Esto nos permitirá reducir costes y tiempos de fabricación.

 Los siguientes pasos son aplicar la metodología de las 5S para mantener los puestos de trabajo limpios, ordenados y uniformes con lo que se ahorran tiempos de trabajo, Poka Yokes para evitar errores y realizar las tareas bien "a la primera", 5 Whys para evitar que los errores que se produzcan vuelvan a repetirse y Kanban para una gestión agil del proceso.

 Por último se implantan las metodologías más avanzadas, como son los estudios SMED que permiten reducir tiempos de proceso y el TPM basado en Mantenimiento Autónomo que aumenta la disponibilidad de los equipos que se utilizan en el proceso; con el objetivo final de implantar Just-In-Time para conseguir fabricar los productos justo cuando se han vendido.