Organizational Structure for TPM Organizations

 TPM (Total Productive Maintenance) is a methodology based on improving equipment and improving people, to reach the second condition is mandatory to build an organizational structure to facilitate the autonomy of workers and their alignment with the organization's mission, vision, and values.

 In this way, the company Spotify classifies the teams in four quadrants based on their level of autonomy and alignment with the organizational goals, reach the high-high quadrant allows the achievement of goals in a more creative and efficient way by exploiting the potential of all the people involved in the project.

From Spotify.

 This approach is based on the Douglas McGregor Theory X and Theory Y, in which Theory X suppose that:

·   The average human being has an inherent dislike of work and will avoid it if he can.

·   Most people must be coerced, controlled, directed, and threatened with punishment to get them to put forth adequate effort toward the achievement of organizational objectives.

·  The average human being prefers to be directed, wishes to avoid responsibility has relatively little ambition, and wants security above all.

 As can be seen, these conditions of the Theory X could be assimilated to the Spotify quadrants with low autonomy or low alignment.

 On the other hand, Theory Y proposes the integration of individual and organizational based in:

·   The expenditure of physical and mental effort in work is as natural as play or rest, and the average human being does not inherently dislike work.

·   Man will exercise self-direction and self-control in the service of objectives to which he is committed.

·  The satisfaction of ego and self-actualization needs can be direct products of efforts directed toward organizational objectives.

·   The average human being learns, under proper conditions, not only to accept but to seek responsibility.

·   The capacity to exercise a relatively high degree of imagination, ingenuity, and creativity in the solution of organizational problems widely, not narrowly, distributed in the population.

·   Under the conditions of modern industrial life, the intellectual potentialities of the average human being are only partially utilized. 

 In the same line, Frederick Laloux in his book Reinventing Organizations proposes an evolution of the organizational structure of companies from impulsive organizations, based on the division of labor and command authority, to Teal organizations based on self-management, wholeness, and evolutionary purpose.

 According to this author, evolutionary or Teal organizations are based on these basic assumptions:

·   Trust, 

·   Information and decision-making, 

·   Responsibility and accountability, 

·   Equal worth, 

·   Safe and caring workplace, 

·   Overcoming separation, 

·   Learning, 

·   Relationships and conflict, 

·   Collective purpose,

·   Individual purpose,

·   Planning the future, 

·   Profit.

 A way to obtain this evolution is by exploiting the principles of Visual Management, so all the workers involved in the process hold real-time information needs to make decisions based on their individual and collective goals, and the responsibility to report in a transparent manner its performance with the target to improve benefits.

 By a Visual Management Dashboard workers report their own results and performance, the level of goals fulfillment, the work planning including the days-off planning, needs for qualifications, etc.

 Example of Visual Management Dashboard, from Michel Greif - The Visual Factory.

 These boards could be complemented with Kanban dashboards specifics for every project, these boards show openly and transparently the flow of work in real-time, show the process weakness, support to manage flow, make policies explicit and identify improvement opportunities.

  Congruent with these tools, we find the Spotify organizational structure, a floating and changing structure, based on individuals, with the following elements:

·   Squads, a small team to be 6 to 12 persons that work together towards a long-term mission.

·   Tribes, a group of several squads to be 40 to 100 persons, focused on a process, with a leader. 

·   Chapters, a horizontal structure formed based on competency areas.

·   Guilds, a non-formal structure or community of interests where the people across the whole company gather and share knowledge of a specific area.

 These structures are changing, even the role of the leader can change in every project, this system provides autonomy to involved persons and allows them to participate and focus on their own areas of interest, the areas where it can add the most value.

 As a summary, we could consider that TPM is the self-actualizing management, once the first stages of the Maslow's hierarchy of needs are fulfilled, they are physiological needs, safety needs, belonging needs, and esteem needs; because it considers the following key principles:

·   Work is a type of psychological therapy for satisfying our desire for self-actualization.

·  People and works are in a cyclic relationship; people grow and develop through their work, bringing prosperity to their companies and that prosperity leads to further individual development.

·   When people find a purpose in though their work, they become ever more passionate about it. 

 For an organization, to startup this type of organizational structure improves the velocity and simplifies processes, eliminates dependencies, makes easy troubleshooting, minimizes the hierarchy control and changes to self-control, promotes quality and transparency, and create a positive work climate.

Estructura Organizativa de Empresas TPM

 TPM (Total Productive Maintenance) se basa en mejorar las máquinas y en mejorar a las personas, para conseguir este segundo aspecto es necesario crear una estructura organizacional que facilite la autonomía y el alineamiento de los operarios con la organización.

 En este sentido, la empresa Spotify divide los equipos de trabajo en cuatro cuadrantes dependiendo de su nivel de autonomía y de su nivel de alineación con los objetivos de la organización, alcanzar este cuadrante permite conseguir estos objetivos de forma más creativa y eficiente al aprovechar el potencial de todo el personal implicado en el proyecto.

    Tomado de Spotify.


 Este planteamiento se base en la Teoría X y la Teoría Y del trabajo, descrita por Douglas McGregor. En base a este planteamiento, la Teoría X presupone que los trabajadores cumplen con las siguientes condiciones:

• No les gusta el trabajo y tratan de evitarlo.
• Requieren ser dirigidos para alcanzar objetivos.
• Prefieren evitar responsabilidades y les falta ambición.

 Como se puede comprobar, estas tres condiciones de la Teoría X se pueden asimilar a los cuadrantes en los que aparece baja autonomía o baja alineación en los cuadrantes de Spotify.

 Por el contrario, la Teoría Y propone que los trabajadores:

• Consideran que dedicar esfuerzos al trabajo es natural.
• Se auto-gestionan y auto-controlan.
• Consiguen auto-realización mediante la superación de objetivos.
• Aprenden a aceptar responsabilidades.
• Tienen creatividad para solucionar problemas.
• Desperdician potencialidades por la rigidez del sistema. 

 En la misma línea, Frederick Lalous propone en su libro Reinventing Organizations una evolución de la estructura organizacional de las empresas partiendo de organizaciones impulsivas basadas en la división del trabajo y la autoridad de la cadena de mando, hasta organizaciones Teal basadas en la auto-gestión, la integridad y el propósito evolutivo.

 De acuerdo a este autor, las organizaciones evolutivas o Teal se basan en los siguientes principios:

• Confianza, 
• Transferencia de información y capacidad de toma de decisiones, 
• Responsabilidad, 
• Igualdad de trato, 
• Existencia de un ambiente seguro y protector, 
• Capacidad de superar la separación, 
• Interés por el aprendizaje, 
• Capacidad de mejorar las relaciones y solucionar conflictos, 
• Existencia de un propósito colectivo,
• Existencia de un propósito individual,
• Capacidad de planificación del futuro, 
• Búsqueda de beneficios.

 Una forma de conseguir esta evolución es explotar los principios de la gestión visual, de manera que todos los trabajadores que participan de un proceso dispongan en tiempo real de toda la información necesaria para tomar decisiones basadas en sus objetivos individuales y colectivos, y la responsabilidad para informar con transparencia de su rendimiento con el fin de mejorar los beneficios.

 Así, en un tablero de gestión visual los propios trabajadores indican sus resultados y su rendimiento, el nivel de cumplimiento de objetivos, la planificación de su trabajo incluyendo la planificación de sus días libres, las necesidades de cualificación y formación del equipo, etc.

Ejemplo de tablero de gestión visual, tomado de Michel Greif - The Visual Factory.

 Estos tableros se complementan con los paneles Kanban específicos para cada proyecto, estos paneles muestran de forma abierta el flujo de trabajo en tiempo real, lo que permite mostrar las debilidades del proceso, ayudan a dirigir el flujo de trabajo, expone las políticas del proceso y reconoce oportunidades de mejora en el proceso.

 Compatible con estas herramientas encontramos la estructura organizativa que propone Spotify, una estructura flotante y cambiante, basada en el individuo, que se compone de los siguientes elementos:

• Escuadras, formadas por entre 6 y 12 personas dedicadas a un mismo área.
• Tribus, formadas por varias escuadras hasta alcanzar entre 40 y 100 personas, dedicadas a un proceso, con la presencia de un líder. 
• Capítulos, forman una estructura horizontal de personas de diferentes escuadras con una misma especialidad.
• Gremios, una estructura informal de personas de diferentes tribus que tienen un interés común.

 Estas estructuras son cambiantes e incluso la figura del líder puede cambiar de un proyecto a otro, este sistema da autonomía al personal implicado y les permite participar y especializarse en sus áreas de interés, que son las áreas en las que más pueden aportar. 

 De esta manera se puede conseguir que el TPM se defina como la gestión de la autorrealización, una vez satisfechas las fases anteriores de la Pirámide de Maslow, que son las necesidades fisiológicas, la seguridad, el reconocimiento social y el reconocimiento individual; al considerar los siguientes principios clave:

• El trabajo satisface el deseo de autorrealización.
• Personas y el trabajo están en una relación cíclica.
• Encontrar un propósito en el trabajo aumenta la motivación y la pasión. 

 Para una organización, poner en marcha este tipo de estructuras aumenta la velocidad y simplifica los procesos, reduce las dependencias, facilita la resolución de problemas, minimiza el control jerarquico sustituyendolo por auto-control, promueve la claridad y la transparencia a la vez que mejora el ambiente de trabajo.

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Trainings in Madrid / Cursos en Madrid

 En estos meses voy a impartir los siguientes cursos en Madrid. / Next months I'm going to give the following trainings and workshops in Madrid:

- Jornada sobre Gestión de un Sistema de Mantenimiento Eficaz, con Ángel Partida, en el COITIM el 6 de mayo. / Conference about Management of an Effectiveness Maintenance System, in collaboration with Ángel Partida, in COITIM, May 6th.


- Curso sobre Mantenimiento Lean y TPM, en Preditec 20 al 22 de mayo. / Course about Lean Maintenance and TPM, in Predictec May 20th to 22th.

- Curso sobre Gestión de Activos basada en Riesgos, en Preditec 17 al 19 de junio. / Course about Risk based Asset Management, in Predictec June 17th to 19th.


- Curso sobre Ingeniería de Fiabilidad y RCM, en Preditec 25 al 27 de junio. / Course about Reliability Engineering and RCM, in Predictec June 25th to 27th.


 Los cursos en Preditec son totalmente prácticos, utilizando la metodología de manos a la obra para que los asistentes puedan aprender el contenido de una forma sencilla y entretenida. / The courses in Preditec are full practical and use the hand-on methodology to ensure the attendants learn the topics in a easy and funny way.

Pull Production or Push Production?

 Before finishing the year I received an e-mail from a small manufacturer of equipment for education centers. In this e-mail, they ask us if we have an available budget for the last part of the year and they offer products at a low price.

 They ask us about it because they have got a lot of stock, that they have made during the year but they aren't able to sell. An example of Push production.

Why do they work in this way?

 The target of this production system is to reduce production costs by economies of scale but it doesn't consider the customer's needs, the result is a warehouse filled with equipment that no one wants to buy. So we must add the inventory cost, the risk of deterioration cost and the marketing and discounts costs to the production cost.

Is the save of cost by the economy of scale worthwhile?

Firstly, I'm not sure that we obtain cost reductions, to make this equipment we need raw materials and we must incur energy and work labor costs and the cost of opportunity.

Applying the economy of scale we can reduce the unit cost but we increase the total cost. If we aren't able to sell the equipment quickly we must add the inventory cost and the deterioration, theft and obsolete risk cost.

Why do we work in this way?

To use the Push production system started with the production of equipment easy to sale, i.e. high demanded and low variety equipment, like the Ford T during the second decade of XX Century, a highly demanded and a uniformed car which any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black.

It doesn't look the case of this company, it has a wide variety of products (there are hundreds of references) in a very competitive and limited market.

¿Does this company hit the target with the Push system? I don't think so.

The alternative.

As an alternative, I propose a Pull system. With this system, the process to make equipment starts when a customer asks an order or when the stock of these products is empty (if our customers need the product immediately, this is not usual in Educational Centers).

How does the Pull system run?

The Pull system process starts when our customer asks a product.

When we know exactly what we have to make we buy the number of raw materials and components that we need, avoiding to buy big quantities because it produces an inventory that we don't know when we'll spend it. To value this part is very important because the financial and inventory costs are, surely, higher than the saving.

Then, we start to make the products, using all the Lean tools (7 Wastes,, 5S, SMED, Poka Yoke, Kanban, TPM, 5 Whys) to reach the Just-In-Time system.

The first step is to eliminate the 7 Wastes that are all the processes that add No Value to the product, they are identified as Defects, Movements, Over-Processing, Waitings, Transports, Overproduction and Inventory. Is allows us to reduce cost and delivery time.

The next steps are to apply the 5S methodology to keep the work area clean, in-order and uniform to save workhours; Poka Yokes to avoid mistakes and do it right at first; 5 Whys to avoid the mistakes happen again; and Kanban for agiler management.

Finally, we must implement the most advanced methodologies as SMED procedures to allows reduce the timing of the process and the TPM based in Autonomous Maintenance to increase the availability of equipment used in the process; with the final target to implement the Just-In-Time and make the products just when they are sold.

Lean Manufacturing & TPM Session

 Find attached the presentation of the Lean Manufacturing & TPM sessions that we just gave for IMechE (Institution of Mechanical Engineers) Spain Branch in the AIIM (Asociación de Ingenieros Industriales de Madrid) facilities.

 The session included several games and activities using ELSE Game Kits.


 Aquí podéis ver la presentación utilizada en las jornadas de Lean Manufacturing & TPM que acabamos de impartir para IMechE (Institution of Mechanical Engineers) Spain Branch en las instalaciones de AIIM (Asociación de Ingenieros Industriales de Madrid).

 Las sesiones incluyeron varios juegos y actividades en las que se utilizaron kits de ELSE.

¿Producción Push o Producción Pull?

 Antes de finalizar el año recibí un e-mail de una pequeña fábrica de equipos utilizados en educación, en este e-mail nos preguntanban si teníamos presupuesto disponible para el final de año y ofrecían los productos de su stock a muy bajo precio.

 El motivo por el cual nos hacían esta consulta es porque tenían el almacén lleno de productos, que han fabricado durante estos meses, y que no habían vendido. Todo un ejemplo de producción Push.

 ¿Por qué fabrican así?

 Este es un ejemplo tipo de fábrica que utiliza un sistema de producción que trata de reducir costes de fabricación teniendo sólo en cuenta economías de escala, pero que no tiene en cuenta las peticiones de sus clientes; el resultado es un almacén repleto de equipos que nadie quiere comprar. Así que al coste de producción hay que sumarle ahora el coste de almacenamiento, el coste del riesgo de deterioro de los equipos y el coste de las campañas de márketing y reducción de precios de los equipos para poder venderlos.

 ¿Ha merecido la pena el ahorro de costes por economías de escala?

 En primer lugar, no estoy seguro de que haya habido un ahorro de costes, para fabricar estos equipos se necesitan materias primas, y hay unos costse energéticos y de mano de obra que hemos tenido que adelantar, por lo que debemos añadir el coste de oportunidad de ese adelanto.

 Al aplicar economías de escala, y comprar o consumir recursos en grandes cantidades, reducimos el coste unitario pero a cambio de aumentar el coste total al adquirir o utilizar más recursos. Si además no vendemos en un tiempo breve los productos terminados debemos añadir todos los costes relacionados con el almacenamiento y el riesgo de que estos productos se dañén, sean robados o queden obsoletos.

¿Por qué fabricamos así?

 La utilización del sistema de producción Push tiene su origen en la fabricación de productos que tenían su venta asegurada en un intérvalo de tiempo muy breve, esto puede ocurrir con productos de una gran demanda en mercados que no valoran la variedad de productos; un buen ejemplo podría ser la fabricación del Ford T en el Estados Unidos de la segunda decena del siglo XX, un vehículo con una gran demanda y muy pocas variantes, que te permitía elegir el color siempre que lo quisieras negro.

 No parece que este sea el caso de esta fábrica, que trabaja una gran variedad de artículos (hay cientos de referencias en los equipos de prácticas para centros educativos) en un mercado muy competitivo con un número limitado de clientes potenciales.

¿Acierta esta empresa fabricando sus productos con un sistema Push? Tengo claro que no.

La alternativa.

 En estos mercados propongo, como alternativa, un sistema de producción que denominamos Pull. En este sistema el proceso de fabricación comienza cuando tenemos una demanda del producto, bien porque tengamos un pedido de un cliente (que sería lo ideal) o cuando el stock del almacén está bajo mínimos (si nuestros clientes nos demandan la entrega inmediata del producto, algo que no es habitual en los Centros Educativos).

¿Cómo se hace la fabricación Pull?

 En la fabricación Pull comenzamos el proceso cuando tenemos una demanda del producto.

 Una vez sabemos que tenemos que fabricar procedemos a la adquisición de la materia prima y componentes necesarios, sólo en la cantidad que se requiere para producirlos, evitando la compra en grandes cantidades ya que nos generarán un remanente que tenemos que pagar, almacenar y que no sabemos cuando lo vamos a utilizar. Esta parte es muy importante de valorar, ya que los costes financieros y de almacenamiento que suponen comprar y mantener el producto seguramente serán superiores al ahorro que supone la compra en grandes cantidades.

 Posteriormente procedemos a la fabricación, en la que debemos aprovechar todas las herramientas de Lean (7 Desperdicios, 5S, SMED, Poka Yoke, Kanban, JIT, TPM, 5 Whys) para proceder a fabricarlo en muy poco tiempo y de forma correcta a la primera.

 El primer paso es eliminar los 7 Desperdicios, que son todos aquellos procesos que no añaden valor al producto, y que están identificados como Defectos en los equipos, Movimientos innecesarios de personas, exceso de Procesos, Esperas de personas y máquinas, Transporte innecesario de productos, Sobreproducción y exceso de Inventario tanto de materias primas como de productos terminados. Esto nos permitirá reducir costes y tiempos de fabricación.

 Los siguientes pasos son aplicar la metodología de las 5S para mantener los puestos de trabajo limpios, ordenados y uniformes con lo que se ahorran tiempos de trabajo, Poka Yokes para evitar errores y realizar las tareas bien "a la primera", 5 Whys para evitar que los errores que se produzcan vuelvan a repetirse y Kanban para una gestión agil del proceso.

 Por último se implantan las metodologías más avanzadas, como son los estudios SMED que permiten reducir tiempos de proceso y el TPM basado en Mantenimiento Autónomo que aumenta la disponibilidad de los equipos que se utilizan en el proceso; con el objetivo final de implantar Just-In-Time para conseguir fabricar los productos justo cuando se han vendido.

Mantenimiento Lean

 Tenía ganas de escribir sobre la necesidad de plantear planes de mantenimiento Lean, que eliminen todas las tareas que no aportan nada a las máquinas.

 Eso es lo que significa Mantenimiento Lean, proporcionar el mantenimiento necesario con los mínimos desperdicios, de manera que los equipos hagan sus funciones con el menor coste; es decir consiste en eliminar procesos que no añaden valor y simplificar aquellos que lo añaden.

 Pero ¿Se puede ahorrar en las operaciones de mantenimiento sin comprometer la fiabilidad de las máquinas?

 Sí, el Mantenimiento Lean lo consigue, y lo hace aplicando conceptos del Sistema de Producción Toyota (TPS) como son eliminar desperdicios, normalizar trabajos, programar acciones justo-a-tiempo (just-in-time) y enfocarse en la calidad.

 De modo general se pueden mejorar, mediante la aplicación de TPS, en aspectos como Mano de obra, Tiempos de gestión, Repuestos y componentes, Contratas y servicios externos, Alquiler de equipos, Materiales de desperdicio, Energía, Costes...

  Una buena forma de comenzar un plan de Mantenimiento Lean es realizando un análisis de los 7 desperdicios, o 7 Wastes, que son:

• Sobreproducción: Exceso de tareas de mantenimiento.
• Inventario: Exceso de repuestos.
• Esperas: Tiempos muertos entre tareas de mantenimiento.
• Movimiento de materiales e información: Que no se encuentran en los lugares en los que se necesita.
• Desplazamientos innecesarios: De personal para realizar las tareas de mantenimiento.
• Defectos: Que requieren repetir las tareas.
• Procesos innecesarios: Tareas innecesarias que consumen recursos.

 Una vez identificados y eliminados estos desperdicios, se implanta un plan de mantenimiento TPM (Total Productive Maintenance) basado en Mantenimiento Autónomo, es decir, en el mantenimiento realizado por el propio operador de la máquina, con el apoyo del departamento de mantenimiento. Esta implantación utiliza herramientas como las 5S, Poka Yoke o SMED (Single Minute Exchange of Die), y puede completarse con un análisis RCM (Reliability Centered Maintenance) o RBM (Risk Based Maintenance).

 La implantación de procesos de Mantenimiento Lean es compleja porque requiere involucrar a todos las personas que trabajan en la planta y a todos los procesos, de forma indefinida, y en proporcionarles formación y experiencia, incluso a las nuevas incorporaciones.

 Una buena forma de conseguir estos objetivos es mediante la organización de actividades y juegos Lean, que ayudan a mejorar la motivación proporcionando los conocimientos y experiencia necesarias de una forma amena y eficaz.