En esta conferencia hemos planteado la necesidad de crear una estrategia de Logística basada en cuatro elementos, que son Indicadores, Infraestructura, Procesos y Organización; que incluyen cinco procesos que son Servicio al cliente, Inventarios, Suministros, Transporte y Almacenamiento. Debemos ser capaces de identificar y eliminar desperdicios en estos procesos ya que trabajamos en un entorno de alta competitividad, sometido a costes elevados y con bajos márgenes de beneficio.
Definimos desperdicios como todos aquellos pasos que realizamos en nuestra cadena de suministro que no aportan valor al producto, considerando valor a todo aquello por lo que está dispuesto a pagar nuestro cliente. De acuerdo a las teorías de Lean Manufacturing, los desperdicios están relacionados con Sobreproducción como producir más de lo necesario para utilizarlo de colchón de seguridad, Transporte innecesario de productos y materias primas, Inventario excesivo de productos o en lugares en los que no es necesario, Esperas para poder realizar procesos, Sobreprocesos en los que podemos incluir todos los pasos que realmente no son necesarios para nuestra cadena de suministro, Retrabajos o repetición de tareas que se han realizado de forma defectuosa y, finalmente, Movimiento innecesario de personas para realizar dicha tarea.
Teniendo en cuenta estos desperdicios, que debemos eliminar, podemos enunciar diez principios fundamentales de una Cadena de Suministro Lean (he definido 10 por ser un número redondo, algunos libros hablan de 16, pero perfectamente podrían ser 12 o ser 8). Estos principios serían:
1.- Mejorar el rendimiento de cada subsistema aislado no mejora el rendimiento del sistema.
Aislar cada subsistema y mejorarlo sin tener en cuenta el global nos producirá desperdicios, cualquier decisión que tomemos debe realizarse teniendo en cuenta el resultado a nivel global en nuestro sistema, aunque empeore algún resultado parcial.
2. Mejorar el rendimiento sin olvidar el contexto.
Cualquier iniciativa para mejorar el sistema debe tener en cuenta el contexto de operación, y debe adaptarse a los cambios en este contexto (costes de transporte, cambios normativos, posibles riesgos,...) para dar los mejores resultados.
3. Los cuellos de botella regulan el flujo.
Todo proceso tiene cuellos de botella, es crucial tenerlos identificados ya que regulan el flujo, si necesitamos aumentar dicho flujo debemos dedicar nuestros recursos a ensanchar ese cuello de botella. Hay que ser consciente que el flujo debe ser bidireccional, es decir, en una dirección circulan productos y en el otro circula información, que procede del cliente. Los cuellos de botella en el flujo de información son igual, o más, nocivos.
4. Las decisiones deben tomarse con una perspectiva global.
Como se ha explicado en el primer principio, lo importante es el resultado global del sistema, no los resultados parciales.
5. Enfocarse en las necesidades del cliente, lo que se denomina La Voz del Cliente.
No olvidemos que, de acuerdo a los principios de Lean, el cliente es el que asigna valor a nuestro producto, por lo que debemos adaptarnos a sus expectativas, si el producto no las cumple tendrá poco valor. Para asegurar este principio debemos garantizar un flujo de información desde el cliente a nuestra organización, como se indica en el tercer principio.
6. Minimizar las variaciones del sistema.
Nuestro sistema debe ser predecible, con muy poca variabilidad, debemos de ser capaces en todo momento de que somos capaces de hacer, con que plazos y con qué resultados.
7. Amortiguar la variación de demanda con capacidad, no con inventario.
Un exceso de inventario por si acaso es un desperdicio, si conseguimos minimizar las variaciones entonces estaremos seguros de nuestra capacidad y seremos capaces de asegurar una respuesta predecible ante cualquier nueva información que afecte a nuestro sistema.
8. Desarrollar indicadores.
Para saber como estamos haciendo las cosas debemos ser capaces de medirlo, para ello se debe implantar indicadores, mejor si son pocos, claros y fáciles de medir, y sobre todo que informen del resultado parcial del proceso. Con estos indicadores podemos comenzar un Ciclo de Deming (Plan - Do - Check - Act).
9. Utilizar las previsiones para planificar y el sistema pull para ejecutar.
Debemos ejecutar las tareas en función de la información que llega del cliente, que debe tirar de nuestro proceso (pull) en lugar de realizar nuestra planificación y empujar el proceso al cliente (push).
10. Enfocarse en sincronizar el flujo.
Es fundamental que el flujo de nuestro producto esté sincronizado con el flujo de información desde el cliente, de manera que este flujo tire (pull) del producto.
Siguiendo con estos principios podemos llegar a conseguir un proceso Just in Time, que significa entregar lo Que se necesita, Cuanto necesita, Cuando lo necesita, Donde lo necesita y Como lo necesita, y para ello se requiere alcanzar cinco 0s: 0 stock, 0 plazos, 0 paradas, 0 defectos y 0 burocracia.
La metodología Lean proporciona una serie de herramientas para conseguir estos resultados, entre estas herramientas destacan el Value Stream Mapping que permite identificar el flujo de valor y la fgeneración de desperdicios, las 5S que reducen la variabilidad del sistema, los Poka Yoke que reducen errores y los desperdicios asociados a ellos, Kanban que garantiza un sistema Pull, la Gestión visual que facilita la toma de decisiones desde un punto de vista global, la Resolución de problemas para corregir desviaciones del sistema in situ, por ejemplo con la metodología A3, e incluso el TPM que garantiza que incluso el mantenimiento se realiza con el objetivo de mejorar la productividad.
No está de más completar esta metodología con el aprovechamiento al máximo de las nuevas tecnologías, como puede ser el internet de las cosas, para facilitar el flujo de información.
Podemos considerar, por lo tanto, Lean como un conjunto de herramientas útiles para optimizar el proceso, un proceso en el que necesitamos garantizar el flujo de nuestra cadena de suministro, y en el que debemos asegurar que el producto tiene valor para el cliente.
