A continuación enlazo el artículo que ha publicado la web Osenseis, especialista en Lean, sobre la experiencia de implantación de esta metodología en Envera.
El mejor regalo
Thursday, 17 December 2015
Thursday, 10 December 2015
LUBMAT 2016: Lubrication, Maintenance and Tribology. Bilbao (Spain) 7-8th June 2016
LUBMAT is an international congress that covers every aspect of assets management & reliability, condition monitoring,
lubrication management and tribology. This conference brings the opportunity
for the merging of the breakthrough novelties of the research carried out by
the academia and the actual industrial needs into an innovative group of
solutions for improving productivity and competitiveness.
This environment is the ideal one to bringing high
qualified industry professionals together and providing an ultimate platform to
network with decision-makers, solution providers, researchers and very close
industrial case studies that help to achieve real-world results.
Around 300 attendees, coming from all continents, are
expected. Around 6 key notes will be exposed and around 80 papers will be
defended by their authors.
The main topics in which the congress will be focused
are:
- Lubrication management.
- Lubricants and special fluids.
- Condition monitoring.
- Reliability and asset management.
- Tribology.
LUBMAT es un congreso
internacional con tradición (esta será su quinta edición) y que cubre un amplio
grupo de temas relacionados con la gestión de activos, la fiabilidad, el
“condition monitoring”, la gestión de la lubricación y la tribología. Esta
conferencia ofrece la posibilidad de que las novedades proporcionadas por la
investigación académica y las necesidades industriales converjan en un único
grupo de soluciones innovadoras para mejorar la productividad y, con ella, la
competitividad de las empresas.
Este es el contexto
ideal para que profesionales de todos los orígenes tengan la oportunidad de
debatir sobre las últimas tendencias con los decisores, los proveedores de
soluciones, los investigadores y los ejemplos exitosos que ayudarán a ver la
posibilidad de conseguir soluciones viables para el mundo económico real.
Se esperan alrededor de
300 congresistas de todos los continentes. Habrá 6 conferencias magistrales al
cargo de destacadas personalidades de cada uno de los ámbitos y se espera que
se defiendan alrededor de 80 ponencias.
Los principales temas
en torno a los que se solicitan contribuciones son:
·
- Gestión de la lubricación.
- Lubricantes y fluidos especiales.
- Condition monitoring.
- Fiabilidad y gestión de activos.
- Tribología.
Thursday, 3 December 2015
RCM 10: Learning Lessons
A lot of things can go wrong during the implantation
of an RCM Project, in the same way, that other projects, recording the acquired
knowledge-based in experience is important to be exploited in the future.
Some of the lessons that I have learned during my last
projects are listed below.
1. Project scope. Usually, this item is a source of conflicts among the
stakeholders, this is due they have got different experiences in RCM, since
every project is different, to find disagreements is normal.
The problem is increased when we find external staff
because it produces a project cost increase. Well-Defined project scope is
important to avoid misunderstandings and problems among the stakeholders, an
increase of period and costs.
2. Level of detail. The level of detail must be defined, it should include
as the analysis of equipment as the description of tasks and actions to implant
as a result of the RCM analysis.
A level of detail too low makes the
analysis useless because it doesn’t define the results; a level of detail too
high is also useless because the result will be too long and costly, and
difficult to implant.
Regarding the analysis of equipment, in
accordance with ISO 14224 standards,
to analysis up the level of components is recommended, the level of an element only is
interesting for equipment with a special complexity.
Regarding tasks description, it is
sufficient to be explicit enough for maintenance operators to identify them
right, to replace work orders is not
necessary. If actions are redesign to define a target, delivery and cost is
enough.
3. Expectations of stakeholders. Different expectations among stakeholders
is usual, to solve this problem is possible by a good definition of goals.
Usually, stakeholders consider the result
of an RCM analysis is a reduction of maintenance costs, an increase of the
number of tasks, the elimination of failures or a full replacement of
preventive maintenance to on-condition maintenance.
We must consider RCM is a methodology to
optimize maintenance, increasing reliability with minimum cost, so we should
neither predict outcomes nor enforce results.
4. Are we doing true RCM? Usually we
believe we are doing RCM but
it is not true, RCM is not a way to justify the current maintenance plan, to
perform all the maintenance tasks recommended by the OEM, or to implant a full
on-condition maintenance plan.
We should consider that RCM is to follow a structured procedure, by using logic trees, to obtain a maintenance plan that
provides maximum reliability with minimum cost.
5. Training of stakeholders. RCM training to all stakeholders is the
best way to avoid false expectations and to ensure we are doing true RCM.
Training must be at different levels of
intensity depending on the degree of involvement of stakeholders; it must
provide a culture of reliability in the organization and make clear goals, scope,
level of detail and possible results. Training
should provide deep knowledge of the procedure to members of analysis and
implantation teams.
To ensure the efficient fulfillment of
targets, to perform training at the beginning of the Project is recommended.
6. Continuous improvement. The RCM maintenance plan is a living paper;
it must be updated continuously, so to try to design an RCM plan for several years
is a mistake.
The plan must be updated when the
operation conditions, the financial environment, the product sale price, or the
raw materials and energy cost change, even when the condition monitoring
techniques develop.
Also, all the new functional failures,
that are not included in the RCM plan, and regular system failures must be
analyzed by RCA and must be included in the maintenance plan.
Friday, 20 November 2015
RCM 10: Lecciones Aprendidas
Muchos factores pueden salir mal durante la implantación de un
proyecto de RCM, al igual que en otros tipos de proyectos es
importante registrar las lecciones aprendidas, es decir del conocimiento
adquirido a lo largo del proceso, normalmente en base a errores, para ser
aprovechados en futuros proyectos.
A continuación incluyo algunos de las lecciones que he aprendido
en la implantación de proyectos de RCM:
1. Alcance del
proyecto. Es un punto que
habitualmente causa conflictos entre los implicados en el proyecto, esto se
debe a que tienen diferentes experiencias en RCM, y puesto que cada proyecto es diferente, es habitual que aparezcan discrepancias.
Este problema se ve incrementado si hay participación de externos, ya que implica costes adicionales al proyecto. Es muy importante definir correctamente el
alcance del proyecto con los implicados, esto evitará malentendidos, aumentos
de plazos y de costes.
2.
Grado de
detalle. Se debe
definir el grado de detalle, esto incluye tanto el detalle en el análisis de
los equipos como en la descripción de las tareas y acciones que se van a
implantar como consecuencia de los análisis.
Un grado de detalle demasiado bajo hace el análisis inservible por
no concretar los resultados, un grado de detalle demasiado elevado lo hace
inútil por dar como resultado un plan demasiado extenso, largo y costoso de realizar.
En lo referente al análisis de los equipos, siguiendo la norma ISO
14224, es recomendable analizar a nivel de componentes, dejando el nivel
de elementos para equipos especialmente críticos. En cuanto a la descripción
de tareas, basta con que sean lo suficientemente precisas para que los
operarios de mantenimiento las identifiquen correctamente, no es necesario que
sustituyan a una orden de trabajo. Si se trata de una acción que supone un
rediseño, es suficiente con que indique el objetivo, plazo y presupuesto de
este.
3. Expectativas de
los afectados. Es normal que
los afectados tengan diferentes expectativas, en gran parte se puede solucionar
este problema con una buena definición de los objetivos.
A menudo, los afectados creen que el resultado del análisis RCM es
una reducción de los costes de mantenimiento, un incremento del número de tareas, la eliminación total de los fallos o la total sustitución del mantenimiento preventivo por predictivo.
Debemos tener en cuenta que RCM supone una optimización del
mantenimiento para aumentar la fiabilidad al menor coste, por lo tanto no
podemos predecir ni debemos imponer los resultados.
4. ¿Estamos haciendo realmente RCM? A menudo pensamos que estamos haciendo RCM pero no es así, no es
RCM buscar una justificación al plan de mantenimiento actual, utilizar todas
las tareas de mantenimiento recomendadas por el fabricante del equipo, o
implantar mantenimiento predictivo.
Debemos tener claro que RCM supone seguir un procedimiento estructurado
para, mediante árboles de decisión, producir un plan de mantenimiento que
proporcione la máxima fiabilidad al menor coste.
5.
Formación de los afectados. Formar en
RCM a todos los afectados por el proyecto es la mejor forma de evitar falsas
expectativas y asegurar que realmente se está haciendo RCM.
La formación puede tener diferentes niveles de intensidad según el
grado de implicación de los afectados, pero debe al menos servir para crear una
cultura de fiabilidad y dejar claros los objetivos, alcance, grado de detalle y
posibles resultados; llegando hasta un conocimiento profundo del procedimiento en
el caso de los miembros de los equipos de análisis e implantación.
Para que cumpla estas funciones eficazmente, se recomienda realizar
la formación al principio del proyecto.
6. Mejora continua. El plan de
mantenimiento RCM es un documento vivo que debe actualizarse continuamente, es
un error pretender realizar un estudio que sirva durante una serie de años.
El plan debe actualizarse según se modifiquen las condiciones de
trabajo, el entorno económico, los precios de venta del producto producido y
los costes de materias primas y energía o, incluso, evolucionen las tecnologías
de técnicas predictivas.
Además, se deben analizar mediante RCA e incluir en el plan todos
los fallos funcionales que aparezcan y que no se han previsto en el proyecto de
RCM, y los que sigan resultando recurrentes después de implantar el plan.
5to Post - RCM: Enfocados en Tareas.
6to Post - RCM: Enfocados en Acciones.
7mo Post - RCM: Optimización de Repuestos.
8vo Post - RCM: Implantación.
6to Post - RCM: Enfocados en Acciones.
7mo Post - RCM: Optimización de Repuestos.
8vo Post - RCM: Implantación.
Thursday, 5 November 2015
RCM 9: If something goes wrong.
Once we designed and implanted our Reliability-Centered Maintenance program we can see that failures still remain in our equipment, some failures are unplanned and others are planned but our RCM plan is not able to avoid. What can we do?
We can repair the failure as soon as possible, but probably the failure occurs often, so we don't solve anything.
The solution is to perform a Root Cause Analysis - RCA that allows us to know the root cause of failures, so we can avoid the cause and prevent the failure occurs again. Exactly RCA is a process to isolate factors to produce failure and determine optimal actions to ensure the failure is not being repeated over again.
Several techniques can be used to perform Root Cause Analysis, from the easiest 5 Whys, of Lean Manufacturing methodology, that can be applied by the machine operators, to many complex techniques such as Events and Causal Charting, Change Analysis, Fishbone (Ishikawa) Diagrams, Fault Tree Analysis (FTA) or Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) completed with interviews and tests.
Whatever the methodology, an effective process must meet the following criteria: define the problem, establish relationships between cause and problem, present evidence, explain how to prevent recurrence of the problem, assess measures and facilitate the writing of result reports. Methodologies listed before not always provide an acceptable response to these criteria, so the results are unsatisfactory.
Dean L. Gano, the inventor of Apollo RCA, proposes an evolution of this methodology in his last book RealityCharting – Seven Steps to Effective Problem-Solving and Strategies for Personal Success, it is based in seven steps:
1. Define the problem. It must include answers related to What is the problem, When did it happen, Where did it happen and what is the significance of the problem, best in Dollars/Pounds/Euros.
2. Determine the causal relationships. When we have identified the problem, we must identify a minimum of two causes, one of which should be an Action and other a Condition. In each cause, we must identify new causes or a reason to conclude the analysis line.
3. Provide a graphical representation. To draw a graphic chart to show the logic succession of events and causes, it does easier to find relations among them.
4. Provide evidence, of each cause, best if we have photos, data and test results to confirm both events and causes.
5. Determine if causes are sufficient and necessary. It means to confirm the event should not occur without the cause, and to confirm the event doesn't need more causes.
6. Identify effective solutions. When we have identified the sufficient and necessary causes we can propose solutions, they must meet the following criteria: Prevent recurrence, Be within your control, Meet your goals and objectives, and Not cause other problems that you are aware of. We assess solutions by costs-benefits analysis.
7. Implement and track solutions. Finally, solutions must be implanted and monitored to check their effectiveness.
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