A New RCM Approach

 The aim of this article is not to introduce a new RCM methodology, there are already several and recognized, but it tries to contribute with a multidisciplinary approach that, instead of limiting it to maintenance and the ISO 55001 Asset Management standard, transform this tool into a fundamental process for making decisions related to the management of safety, environment, or compliance.

 If we do a quick review of the RCM process, as stipulated by the SAE JA1011 standard, after performing a taxonomy of assets we should define, per each component, the following concepts: 1. Operational context and Functions, 2. Functional Failures, 3. Failure Modes, and 4. Failure Effects, including in this last one, if any, adverse effects in health and safety, environment, regulatory compliance, operations, or if there isn't any risk of mention.

 In step 5. Failure Consequence we assign categories to the failures, consequently, we should join forces with the department concerned. In this step, we should define and assess accurately, in currency units, the consequence of the failures, considering departments of operations/production, safety management (ISO 45001, OHSAS), environment management (ISO 14001), quality management (ISO 9001, IATF 16949, IRIS), regulatory compliance (ISO 22000, NSF, ISO 27001, ISO 19600), and, even, energy management (ISO 50001) and customer satisfaction management (ISO 10001).

 The participation of these departments can be showed better using the following decision algorithm (from SAE JA1012):

 In the form that they analyze deeply the different options included in every column, assessing joined with the finance and business continuity departments different options to choose the most cost-effective solution among the failure management policies, whether 6. Scheduled Tasks or 7. One-Time Changes and Run-To-Failure.

 In cases where re-design is required the methodology proposes to consider the collaboration of Operations/Production, Engineering, and, even, Human Resources departments to rais projects of Design for Reliability D4R, Design for Maintainability, Mitigation of Effects, Changes in Operation Standards, Programs to Improve Qualifications, or, even, the Replacement of the equipment.

 In cases where the chosen option is a Run-To-Failure strategy, the methodology proposes to ensure that the Work Orders are available, including operation conditions, manpower and qualification requirements, spare-parts and special tools requirements, and an estimates time-to-repair.

 We must consider that an RCM analysis is a living program, that is to say, the analysis should be updated with the new data that we obtain day-to-day, changes in the context of operation, the market evolution, the aging of equipment and changes in performance expectations; and, finally, it should consider the technological evolution of the potential solutions.

Un nuevo enfoque de RCM

 Este artículo no trata de presentar una nueva metodología RCM, ya las hay muy bien diseñadas y bien conocidas, sino que trata de aportar un enfoque multidisciplinar al análisis que, en lugar de circunscribirlo a la norma ISO 55001 Gestión de Activos, convierta a esta herramienta en un proceso fundamental para la toma de decisiones relacionadas con la gestión de la seguridad, de la protección del medioambiente o del cumplimiento de regulaciones sectoriales.

 Si hacemos un repaso rápido a un procedimiento RCM, tal y como indica la norma SAE JA1011, después de realizar la taxonomía de un activo debemos definir, para cada uno de sus componentes los siguientes conceptos: 1. Contexto Operacional y Funciones, 2. Fallos Funcionales, 3. Modos de Fallo y 4. Efectos de los Fallos, indicándose en estos efectos si existen riesgos a la seguridad e higiene de las personas, al medioambiente, de incumplimiento normativo, riesgos para las operaciones o si no se aprecia ningún riesgo importante.

  Es en el paso 5. Consecuencias de los Fallos en el que categorizamos estos fallos, para lo que debemos contar con la colaboración activa de los departamentos afectados. En este paso se deben definir y valorar con exactitud, en unidades monetarias, las consecuencias de estos fallos, contando con los departamentos de operaciones/producción, seguridad (ISO 45001, OHSAS), medioambiente (ISO 14001), calidad (ISO 9001, IATF 16949, IRIS), de aseguramiento de requisitos normativos (ISO 22000, NSF, ISO 27001, ISO 19600) e incluso de eficiencia energética (ISO 50001) y de gestión comercial (ISO 10001).

 La intervención de estos departamentos se puede observar mejor sobre el siguiente árbol de decisión (tomado de SAE JA1012):

 De manera que analicen en conjunto las opciones indicadas en cada columna, evaluando con el Departamento Financiero y con Continuidad de Negocio las diferentes opciones para escoger las más costo-efectivas de entre las políticas de gestión de fallos, ya sean 6. Tareas Programadas o 7. Acciones de Una Sola Vez.

 En los casos en los que se requiera o se escoja la opción de Rediseño se propone contar con la colaboración de Operaciones / Producción, Ingeniería e incluso RRHH para plantear proyectos de Diseño para la Fiabilidad, Diseño para la Mantenibilidad, Mitigación de Consecuencias, Cambios en los Estándares de Operación, Planes de Mejora de Cualificación o, incluso, la sustitución del equipo.

 En los casos en los que se opte por una estrategia de mantenimiento correctivo, se propone asegurar que se disponen de las correspondientes Órdenes de Trabajo que incluyan las condiciones de operación, las necesidades de personal y su cualificación, los recambios y las herramientas especiales necesarias y una estimación del tiempo de reparación.

 Tengamos en cuenta que el análisis RCM está vivo, es decir, que se debe actualizar con los nuevos datos que se van obteniendo a lo largo de la vida de la instalación, que debe tener en cuenta el contexto de utilización, la evolución del mercado, el envejecimiento de los equipos y los cambios en las expectativas de su rendimiento; y, por último, se debe tener en cuenta la evolución tecnológica de las posibles soluciones.

A vueltas con el Concepto de Alineamiento en Gestión de Activos

 La norma ISO 55000:2014 Gestión de activos - Aspectos generales, principios y terminología considera que la gestión de activos está basada en un conjunto de fundamentos, uno de los cuales es el Alineamiento, esto significa que la gestión de activos traslada los objetivos de la organización en decisiones técnicas y financieras, planes y actividades.

 Las decisiones de gestión de activos, como las técnicas, financieras y operacionales, permiten de forma colectiva el cumplimiento de los objetivos de la organización. Esto incluye:

• La implantación de procesos y actividades de planificación y toma de decisiones basados en riesgo e informados que transformen los objetivos de la organización en planes de gestión de activos.

• La integración de los procesos de gestión de activos con los procesos de gestión funcional de la organización, como son las finanzas, los recursos humanos, los sistemas de información, la logística y las operaciones.

• Las especificaciones, diseño e implantación de un sistema de soporte a la gestión de activos.

 El desarrollo de benchmarking y de indicadores de rendimiento (KPIs) es una herramienta excelente para asegurar el Alineamiento.

 La norma ISO 14224:2016 Industrias del petróleo, petroquímica y gas natural - Recolección e intercambio de datos de confiabilidad y mantenimiento de equipos - Anexo E (informativo) Indicadores de rendimiento claves (KPIs) y benchmarking propone el siguiente proceso para la utilización de indicadores y benchmarking:

• Referencias de rendimiento, para determinar el rendimiento de la organización en áreas clave, estas referencias pueden utilizarse para realizar comparaciones, normalmente externas, con otras organizaciones de los mismos sectores o similares, o con organizaciones de diferentes sectores que disponen de procesos de negocio similares.

• Identificar áreas de mejora, estas áreas no son necesariamente aquellas en las que el rendimiento es bajo en comparación con otras de referencia, ya que estas de bajo rendimiento podrían no coincidir con las que son críticas para los objetivos del negocio.

• Desarrollar indicadores para la mejora, cada una debe tener un objetivo de nivel de rendimiento, el objetivo debe ser específico, medible, alcanzable, realista y con un plazo determinado. La frecuencia a la que se miden los indicadores se determina mediante una expectativa realista de la cantidad de tiempo necesaria para que una acción correctiva tenga impacto en el nivel de rendimiento.

• Medir indicadores, es necesario comparar los resultados con los objetivos e identificar las causas de cualquier desviación.

• llevar a cabo acciones correctivas, las causas de las desviaciones deben ser identificadas y se deben realizar las acciones correctivas, y todo el proceso debe repetirse de forma sucesiva.

 Los indicadores están alineados con los objetivos de la organización para los activos y las mejoras se identifican y se implantan de manera que se alcancen los objetivos planificados por la organización.

 Las referencias ayudan a determinar los puntos de referencia y los estándares a partir de los cuales puede medirse el alto rendimiento. El proceso de comparación, o benchmarking, puede dividirse en tres etapas:

• Evaluación y medida de su propia operación o proceso específico para identificar debilidades y fortalezas mediante un histórico de datos. 

• Iniciar un estudio de benchmarking y documentar los procesos con respecto a grupos de referencia que son más productivos o más eficientes que los suyos.

• Identificar buenas prácticas e implementarlas.

 Dos factores diferenciadores de grupos de referencia que se han encontrado en estudios relacionados con la gestión de activos son:

• Familias de procesos, por motivos de tipos de equipamientos, severidad de los procesos y complejidad de las operaciones y del mantenimiento.

• Región geográfica, por motivos de regulaciones laborales, prácticas de contratación, normativa de seguridad y protección del medio-ambiente, condiciones climatológicas, cultura empresarial y nivel de industrialización de la región.

A vueltas con el Concepto de Valor en Gestión de Activos

 La norma ISO 55001:2014 define la gestión de activos como las acciones coordinadas que lleva a cabo una organización para obtener valor de los activos, y la norma ISO 55000:2014 declara que el valor (que puede ser tangible o intangible, financiero o no-financiero) será determinado por la organización y por sus partes interesadas, de acuerdo con los objetivos de la organización, de manera que la norma considera que el valor es subjetivo, que está determinado por la propia organización y sus grupos de interés y que no está limitado a ningún tipo específico de valor.

 Puesto que el valor es subjetivo, su especificación también puede variar, incluso dentro de una misma organización, veamos algunos ejemplos tomados de ISO 55002:2018 Gestión de Activos - Sistemas de Gestión - Directrices para la aplicación de ISO 55001 - Anexo A (informativo) Consideración de valor" en gestión de activos:

• Potenciales inversores o prestamistas, directores financieros, contables y auditores estarán enfocados en el valor contable de la organización, en su exposición al riesgo y en el retorno de la inversión.

• Algunas partes interesadas estarán enfocadas en el valor de los activos y en la valoración financiera de su deterioro, por motivos fiscales.

• Los accionistas estarán enfocados en el retorno de su inversión, en la determinación de su valor y en su generación de valor.

• Los clientes estarán enfocados en la relación calidad-precio de los productos o servicios que ofrecen.

• Los prestadores de servicios públicos estarán enfocados en el valor percibido por la comunidad y por su relación con el coste del servicio.

• Los reguladores estarán enfocados en el cumplimiento legal y normativo.

 Como el valor no se asigna al activo en sí mismos, sino al que el activo es capaz de proporcionar a la organización para determinarlo lo mejor posible se consideran los objetivos de gestión de activos, alineados con los objetivos de la organización, planteados a lo largo de todo su ciclo de vida y en el establecimiento de procesos de toma de decisiones.

 Es importante insistir en que el valor derivado de los activos puede cambiar a lo largo de las fases de sus ciclos de vida, así, durante las fases de inversión o adquisición los activos sólo incurren en costes para la organización, pero aún así tienen un valor potencial que generará en cuanto entre en la fase de operación; algunos activos pueden tener un tiempo de retardo antes de comenzar a generar valor, y cuanto mayor es el tiempo de retardo mayor será el valor que generan; durante las fases de operación y de mantenimiento se pueden producir un nivel de costes tan elevado que hagan despreciables los costes de adquisición; y durante la fase de eliminación la obsolescencia funcional debida a los cambios tecnológicos, a los cambios en los objetivos de la organización o a los cambios en las preferencias de los clientes pueden dar como resultado que el valor de los activos se reduzca drásticamente.

 Para apoyar el concepto de valor se encuentran disponibles algunas normas internacionales, como la IEC 60300-3-3:2017 Gestión de la confiabilidad - Parte 3.3: Guía de aplicación - Cálculo del coste de ciclo de vida, que establece una introducción general al concepto de coste de ciclo de vida y cubre todas las aplicaciones. incluyendo las fases de concepto o definición, diseño o desarrollo, fabricación, instalación, operación, mantenimiento y eliminación.

 En relación con los riesgos y oportunidades, la norma ISO 31000:2018 Gestión de riesgos - Directrices, proporciona un marco y un proceso para la gestión de riesgos. La norma ayuda a las organizaciones a aumentar la probabilidad de alcanzar sus objetivos, a mejorar la identificación de oportunidades y de amenazas y a asignar y utilizar, de forma efectiva, los recursos necesarios para el tratamiento de los riesgos basado en un proceso de evaluación.

 Finalmente, en relación con el rendimiento de los activos, la norma ISO 14224:2016 Industrias del petroleo, petroquímica y gas natural - Recolección e intercambio de datos de confiabilidad y mantenimiento de equipos - Anexo E (informativo) Indicadores de rendimiento claves (KPIs) y benchmarking proporciona una metodología para crear indicadores y comparaciones, o benchmarking, alineados con los objetivos de la organización.

 Crear un Sistema de Gestión de Activos que equilibre estos tres parámetros para definir el valor para una organización y para sus partes interesadas, así como sus cambios a lo largo de sus ciclos de vida para adaptarse a las condiciones reales de operación es un reto a superar para establecer un buen proceso de toma de decisiones.

Considerations of Alignment in Asset Management

 ISO 55000:2014 Asset management - Overview, principles and terminology considers that asset management is based on a set of fundamentals, one of the fundamentals is Alignment, it means asset management translates the organizational objectives into technical and financial decisions, plans and activities.

 Asset management decisions, such as technical, financial and operational, collectively enable the achievement of the organizational objectives. This includes:

• The implementation of risk-based, information-driven, planning and decision-making processes and activities that transform organizational objectives into asset management plans.

• The integration of the asset management processes with the functional management processes of the organization, such as finance, human resources, information systems, logistics, and operations.

• The specification, design, and implementation of a supporting asset management system.

 The development of benchmarking and key performance indicators (KPIs) is an excellent tool to ensure Alignment.

 ISO 14224:2016 Petroleum, petrochemical and natural gas industries - Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment - Annex E (informative) Key performance indicators (KPIs) and benchmarking proposes the following process for using KPIs and benchmarking:

• Benchmark performance, to determine the performance of the organization in key areas, these benchmarks can then be used for comparison, usually external, against organizations in the same or similar industry, or against organizations in different industries that have similar business processes.

• Identify areas for improvement, these areas are not necessarily the areas where the performance is poor against the other benchmarks, as the areas of poor performance might not correspond with the areas that are critical for the business objectives.

• Develop KPIs for improvement, each one should have a targeted performance level, the target should be specific, measurable, achievable, realistic, and time-based. The frequency at which the KPI is measured is determined by a realistic expectation of the amount of time required for any corrective action to have an impact on the performance level.

• Measure KPI, it is necessary to compare the result against the target and to identify any causes for deviations.

• Take corrective action, the causes for deviations should be addressed and corrective actions performed, and the process should be repeated continually.

 KPIs are aligned to the organization's objectives for the assets and improvements are identified and implemented in order to achieve the organization's planned objectives.

 Benchmarking helps determine the reference point and standard from which world-class performance can be measured. the process of benchmarking can be broken down into three steps:

• Evaluate and measure your own operation or specific process to identify weaknesses and strengths using a data collection. 

• Initiate a benchmarking study and document processes by referring to peer groups that are more productive or efficient than yours.

• Identify best practices and implement them.

 Two peer-group distinguishing factors that have been found in studies on asset management are:

• Process family, for reasons of equipment types, process severity, and operation and maintenance complexity.

• Geographic region, for reasons of labor regulations, employment and contracting practices, safety and environment-protection norms, climate, management culture and industrialization level of the region.

Considerations of Value in Asset Management

 ISO 55001:2014 defines asset management as the coordinated activity of an organization to realize value from assets, and ISO 55000:2014 states the value (which can be tangible or intangible, financial or non-financial) will be determined by the organization and its stakeholders, in accordance with the organizational objectives, so the standard considers that the value is subjective and is determined by the organization and its stakeholders, and it is not limited to a specific type of value.

 But as the value is subjective it specification could vary, even within the own organization. Look the following examples from ISO 55002:2018 Asset Management - Management systems - Guidelines for the application of ISO 55001 - Annex A (informative) Consideration of "value" in asset management:

• Potential investors or lenders, finance managers, accountants, and valuers can be focussed on the organization's carrying value, risk exposure and return on investment.
• Some stakeholders can be focussed on the value of the assets and related financial representation of asset deterioration for taxation purposes.
• Shareholders can be focussed on the return on their investment, value determination and value generation.
• Customers can be focussed on the price-quality relationship of the product or service.
• Public service providers can be focussed on the value perceived by the community and its relationship with the cost.
• Regulators can be focussed on legal and regulatory compliance.

 As the value does not focus on the asset itself, but on the value that the asset can provide to the organization to determine as best as possible the value of the asset consider how the asset management objectives align with the organizational objectives, the use of a life cycle management approach, and the establishment of decision-making processes.

 It is important to insist on the value derived from assets can change over the life cycle of the asset, so during the investment or acquisition phase assets are only incurring costs to the organization, but they have potential value that can be generated once in operation; some assets can have a time delay before the generation of value and as higher the delay is higher the value; during the operation and maintenance phases, circumstances can lead private organizations to price outputs at a price point that ignore the original acquisition cost; and during disposal phase, the functional obsolescence due to changes in technology, changes in organizational objectives, or changes in customer preferences can mean that the value of the asset decrease dramatically.

 To support the concept of value some standards are available, like IEC 60300-3-3:2017 Dependability management - Part 3.3: Application guide - Life cycle costing, that establishes a general introduction to the concept of life cycle costing and covers all applications. the life cycle includes the phases of concept or definition, design or development, manufacturing, installation, operation, maintenance, and disposal.

 Related to risk and opportunities the ISO 31000:2018 Risk management - Guidelines, that provides a framework and a process for managing risk, The standard helps organizations increase the likelihood of achieving objectives, improve the identification of opportunities and threats, and effectively allocate and use resources for risk treatment based in a risk assessment process.

 Finally, related to the performance of assets the standard ISO 14224:2016 Petroleum, petrochemical and natural gas - Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment - Annex E Key performance indicators (KPIs) and benchmarking provides a methodology to create KPIs and benchmarking aligned to the objectives organization.

 To create an Asset Management System that balances these three parameters to define value for organization and stakeholders and change it during the life cycle of the asset to adapt the real conditions is a challenge to overcome in order to establish a good decision-making process.

https://streamanity.com/video/3BnaijbrRiyUuR

ISO 55001 Asset Management as a tool for Value Investing

 Value investing is the strategy of investing in stocks that trade at less than their intrinsic values. In other words, the goal of value investors is to determine companies that they believe are undervalued relative to the market or are trading at a discount to their intrinsic worth. 

 Therefore, this estimation of the intrinsic value is key when selecting companies to invest in, given the difficulty of calculating them and the uncertainty of the sectors, investors, exchanges, security, and the distortion of the process.

 Valuation of companies is mainly done by considering indicators such as the Price-to-Earning ratio (P / E ratio), Price-to-Book ratio (P / B ratio), Debt-to-Equity ratio (D / E ratio), Free Cash Flow (FCF), and  Price / Earnings to Growth ratio (PEG ratio).

 In addition to this, it should be considered that this investment strategy is based on the long term, so that a good administration by the management team will add value to the investor, while a bad administration will destroy it, regardless of the initial values of the indicators evaluated.

What's about physical Asset Management?

 Correct physical assets management has as its main function to coordinate the activities of an organization to obtain value from physical assets, that is, that these assets must be capable of generating value, whether by their use, ownership or custody.

 But in addition, these assets have an intrinsic value, which can be determined as their sale value at a given time, correct management will be able to maintain and even increase this value.

 Physical assets management, according to ISO 55001, considers that these assets must have objectives that must be completely aligned with the objectives of the organization; and it must extend to the entire life cycle of the physical assets.

 The life cycle includes CAPEX, understood as the costs of design, acquisition, installation, and commissioning; OPEX, which covers operating, maintenance, and risk costs; and renovation, disassembly, and disposal.

 The management of physical assets increases the value that this generates by improving the Overall Equipment Effectiveness - OEE, which is an indicator that combines the availability of equipment, its performance and the quality of products or services produced.

OEE = Availability * Performance * Quality

 In addition, it increases the intrinsic value of the physical asset by optimizing its life cycle and controlling its obsolescence.

The analysis and evaluation of the management of the physical assets of a company are fundamental for Value investors since this management has a direct impact both on its capacity to generate value and on its intrinsic value throughout its life cycle.

La Gestión de Activos Físicos como herramienta para la Inversión en Valor

 La Inversión en Valor, más conocida como Value investing, es la estrategia de invertir en acciones que cotizan por debajo de su valor intrínseco, es decir, el objetivo de un inversor Value encontrar empresas que considera que tienen un valor de cotización por debajo de su valor intríseco, con la esperanza de que este valor de cotización aumente hasta igualarse con el intrínseco.

 Por lo tanto, esta estimación del valor intrínseco es clave a la hora de seleccionar las empresas en las que invertir, dada la dificultad de su cálculo y la incertidumbre de los sectores económicos los inversores deben aplicar un coeficiente de seguridad que distorsiona el proceso.

 La valoración de las empresas se realiza, principalmente, considerando indicadores como Ratio Precio - Beneficio (P/E ratio), Ratio Precio - Valor Contable (P/B ratio), Ratio Deuda - Patrimonio (D/E ratio), Flujo de Efectivo Libre (FCF), Ratio Precio - Beneficio a Crecimiento (PEG ratio).

 Además de esto se debe considerar que esta estrategia de inversión está basada en el largo plazo, por lo que una buena gestión por parte del equipo directivo añadirá valor al inersor, mientras que una mala gestión lo destruirá, independientemente de los valores iniciales de los indicadores evaluados.

¿Y la Gestión de los Activos Físicos?

 Una correcta gestión de activos físicos tiene como función principal coordinar las actividades de una organización para obtener valor de los activos físicos, es decir, que estos activos deben ser capaces de generar valor, ya sea por su uso, propiedad o custodia.

 Pero además, estos activos tienen un valor intrínseco, que se puede determinar como su valor de venta en un momento dado, una gestión correcta será capaz de mantener e, incluso, aumentar este valor.

 La gestión de activos físicos, según ISO 55001, considera que estos activos deben tener unos objetivos que deben estar completamente alienados con los objetivos de la organización; y debe extenderse a todo el ciclo de vida del activo físico.

 El ciclo de vida incluye el CAPEX, entendido como los costes de diseño, adquisición, instalación y puesta en marcha; OPEX, que abarca los costes de operación, mantenimiento y riesgo; y de renovación, desmontaje y eliminación.

 La gestión de activos físicos aumenta el valor que este genera mediante la mejora de la Eficacia Global de los Equipos - OEE (Overall Equipment Effectiveness), que es un indicador que combina la disponibilidad del equipo, su rendimiento y la calidad de los productos o servicios producidos. 

OEE = Disponibilidad * Rendimiento * Calidad

 Además, aumenta el valor intrínseco del activo físico optimizando su ciclo de vida y controlando su obsolescencia.

 El análisis y evaluación de la gestión de los activos físicos de una empresa resulta fundamental para los inversores Value ya que esta gestión incide directamente tanto en su capacidad de generación de valor como en su valor intrínseco a lo largo de todo su ciclo de vida.

Asset Management System: A Plan to Manage Obsolescence

Last week I did a consultancy work with a client and we raised an issue that I think is of great interest. How would an Obsolescence Management Plan be developed within the Asset Management System ISO 55001?

 It seems clear that correct management of obsolescence is necessary for the management of an asset, especially in long-life assets or in assets with rapid technological advances, let's see some ideas on how to raise it.

1. Assets Class Information.

Description of the assets covered by the Plan (that could be all) including description, role, criticality, quantity, and distribution. A good practice is to identify and classify them based on the ISO 14224: 2016 Standard.

In this section, targets of the Plan can be included.

2. Owners and Stakeholders.

Indicating roles and responsibilities related to the asset class and the application of the Plan.

3. Current Level of Obsolescence.

Defining the current situation of obsolescence of the assets covered by the Plan.

4. Factors Affecting Obsolescence.

Identifying factors that accelerate or reduce obsolescence, operational considerations and, mainly, safety, hygiene and environment factors related to the assets obsolescence.

5. Obsolescence Management Programs.

Describing programs used to manage the obsolescence of assets, they could include the following proposals:

• Creation of a list of assets subject to obsolescence risk, including details of risky elements.

• Creation of a technology observatory, in collaboration with other companies or universities, for trends to anticipate technological obsolescence.

• Programs to avoid obsolescence, in agreement with the manufacturers involved, could include carry out modifications and retrofits of assets to reduce risk, or Last Time Buy decision making and End of Life for both equipment and spare parts.

• Obsolescence mitigation programs, including measures for the asset to continue operating, such as the reserve or the manufacture of components that may increase the useful life of the assets.

• Programs to eliminate obsolete assets and inventory, either in the form of assignment, resale or, even, cannibalization of equipment.

6. Budget.

A summary of the required funding to carry out these programs.

7. Risks.

Identification, analysis, evaluation, and treatment of current risks associated with the application of the programs included in the Plan.

8. Support Elements.

Description of resources, competence, communication plans, information requirements, and documented information necessary to carry out the different programs.

9. Implementation deadlines.

Calendar of activities, with milestones and final deadlines, to carry out programs.

10. Controls.

Description of program performance indicators, as well as of the acceptability criteria.

Sistema de Gestión de Activos: Plan de Gestión de Obsolescencia

 Esta semana he realizado un trabajo de consultoría con un cliente y me ha planteado una cuestión que me parece de gran interés, ¿Cómo se desarrollaría un Plan de Gestión de Obsolescencia dentro del Sistema de Gestión de Activos ISO 55001?

 Parece claro que una correcta gestión de de la obsolescencia es necesaria en la gestión de un activo, especialmente en aquellos activos de muy larga duración o en los que los avances tecnológicos son muy rápidos, veamos algunas ideas sobre como plantearlo.

1. Información de los Activos.

Descripción de los activos a los que se aplica el Plan (que podrían ser todos), una buena práctica es identificarlos y clasificarlos en base a la Norma ISO 14224:2016.

En este apartado se pueden incluir los objetivos del Plan.

2. Propietarios e Interesados.

Indicando los responsables de la aplicación del Plan a cada activo y los roles de las personas afectadas.

3. Nivel Actual de Obsolescencia.

Definiendo la situación actual de obsolescencia de los activos que se encuentran incluidos en el Plan.

4. Factores que Afectan a la Obsolescencia.

Identificando los factores que aceleran o reducen la obsolescencia, también se pueden incluir las consideraciones operacionales y, en especial, de seguridad, higiene y medioambiente relacionadas con la obsolescencia de los equipos.

5. Programas de Gestión de Obsolescencia.

Describiendo los programas utilizados para la gestión de la obsolescencia, pueden incluir las siguientes propuestas:

• Creación de un listado de activos en riesgo de obsolescencia, indicando los detalles de los elementos en riesgo.

• Creación de un observatorio tecnológico, en colaboración con otras empresas o con universidades para conocer las tendencias y anticiparse a la obsolescencia tecnológica.

• Programas para evitar la obsolescencia, de acuerdo con los fabricantes implicados, que incluya la realización de modificaciones y adaptaciones de los activos para reducir este riesgo, o la toma de decisiones de fecha de última adquisición de equipos y repuestos.

• Programas de mitigación de la obsolescencia, incluyendo medidas para que el activo pueda continuar operando, como pueden ser la reserva o la fabricación de componentes que puedan aumentar la vida útil de los activos.

• Programas de eliminación de activos obsoletos, ya sea en forma de cesión o venta como usado o, incluso, de canibalización de los equipos.

6. Presupuesto.

Preparación del presupuesto necesario para llevar a cabo estos programas.

7. Riesgos.

Identificación, análisis, evaluación y tratamiento de los riesgos asociados a la aplicación de los programas incluidos en el Plan.

8. Elementos de Apoyo.

Descripción de recursos, necesidades de cualificación, planes de comunicación, requisitos de información y documentos necesarios para llevar a cabo los diferentes programas.

9. Plazos de Implantación.

Calendario de actividades, con hitos y plazos finales.

10. Controles.

Descripción de los indicadores de desempeño de los programas, así como de los criterios de aceptabilidad.

What is ISO 55001 good for?

 After four years of the ISO 55001 Asset Management Standard publication is time to review what it is good for and who could require it.

 I'm sure this standard is really useful to improve the assets management in all types and sizes of organization, although the own standard indicates it is intended to be used for physical assets in particular but it could also be suitable to all assets types, without any specification to financial, accounting or technical requirements for specific asset types.

 It means that not only tangible assets, as machines, real state, movable, grounds, inventories of products and raw materials, even agricultural and livestock assets; but also intangible assets, like patents, licenses, concessions, operating processes, know-how, software, and databases, provided they have potential or actual value to an organization.

 Standard indicates it is intended to be used for all involved to establish, implement, maintain and improve the asset management system; the involved in developing activities related in asset management and services providers, and both internal and external parties involved in assessing the capacity of the organization to fulfill the legal, regulations and contractual requirements and with the own requirements of the organization.

 To this should be added that this Standard is aligned with the SL Annex so it could be integrated with the other Management Systems in the organization enabling to design multiple procedures.

 However, the key question for an organization could be: Who could ask me to fulfill the ISO 55001 Standard?

 With or without certification, in addition to the organization managers, the fulfilling of the Standard could be asked by:

• Regulatory bodies, as a requirement to operate in regulated sectors, it is already a requirement in some sectors.

• Investors, need to know the actual conditions of an organization, mainly, those that use the value investment methodology.

• Customers, that need to ensure an optimum product supply.

• Financial institutions, that need to know the actual conditions of an organization and preview the future conditions, to provide financial services with greater security.

• Owners, need to assess and maintain the organization actual value, beyond the book value and enhance its reputation as a responsible corporate.

• Purchasers, that require to assess and maintain in the future the value of the organization and it is particularly interesting for those specialized in troubled organizations because introducing an Asset Management System provides value to an organization.

¿Para qué sirve ISO 55001?

 A cuatro años de la publicación de la Norma ISO 55001 sobre Gestión de Activos es el momento de preguntarnos para qué sirve y quién la puede requerir.

 Veo claro que es una Norma muy útil para confirmar que se realiza una gestión adecuada de los activos de una organización, sea del tipo que sea, aunque la propia norma indica que está destinada a activos físicos si bien es adecuada para todo tipo de activos, sin especificar requisitos financieros, contables y técnicos de tipos de activos concretos.

 Esto significa que no sólo puede incluir a los activos tangibles, como pueden ser maquinaria, inmobiliario, mobiliario, terrenos, stocks de productos y materias primas e incluso activos biológicos agrícolas y ganaderos; sino también a los activos intangibles, como pueden ser patentes, licencias, concesiones, procesos operativos, know how, programas informáticos y bases de datos, siempre y cuando cumplan la condición de aportar valor a la organización.

 La propia Norma indica que se destina su uso a las partes involucradas en establecer, implementar, mantener y mejorar el sistema de gestión de activos; las involucradas en desarrollar las actividades de gestión de activos y prestadores de servicios, y las partes internas y externas que evalúan la capacidad de la organización para cumplir con los requisitos legales, regulatorios, contractuales y con los requisitos propios de la organización.

 A esto hay que añadir que esta Norma está alineada con el Anexo SL por lo que se puede integrar con los demás Sistemas de Gestión de la organización posibilitando la creación de procedimientos múltiples.

 Sin embargo, para una organización, la pregunta clave puede ser ¿Quién me puede exigir cumplir con la Norma ISO 55001?

 Ya sea con o sin certificación, además de los gestores de una organización, el cumplimiento de la Norma lo pueden exigir:

• El regulador, como requisito para introducirse o mantenerse en sectores regulados, como ya está pasando en la distribución eléctrica en algunos países.
• Los inversores, que quieran conocer el estado real de una organización, sobre todo, aquellos que invierten en valor.
• Los clientes, que necesiten tener asegurado el suministro óptimo de productos.
• Las entidades financieras, que necesiten conocer el estado real de una organización y su estado futuro, para poderle prestar servicios financieros con mayor seguridad.
• Los propietarios, que necesiten conocer y mantener el valor real de la organización, más allá del valor contable.
• Los compradores, que requieran conocer y asegurar en un futuro el valor de la organización, y particularmente interesante para compradores especializados en adquirir empresas en crisis, ya que la implantación de un Sistema de Gestión de Activos aporta un valor extra a la organización.

Blockchain and Asset Management

 One of the most exciting challenges in the years to come is the integration of BlockChain technology and Physical Asset Management.

 BlockChain could be defined as a distributed database of records that have been executed and shared among participants. Every executed action is verified by consensus of most of the participants of the system and, once it is recorded, never can be deleted or modified because it is distributed in thousands of computers.

 So, BlockChain provides a right, verifiable and immutable record of every operation that has been fulfilled. This is especially interesting in physical Asset Management because it provides a smart property of assets.

 A real application combines smart contracts, for example, acquisition and sale contracts, insurances, warranties, or maintenance contracts; check of origin in parts and components acquisitions, and decentralized internet of things to do easy the asset operations, all of them with their required records and proof of evidence; they are applicable to the four phases of a life cycle of an asset: Acquisition, Operations, Maintenance, and Decommissioning.

Benefits to apply BlockChain to asset management.

 BlockChain technology provides several practical benefits to ensure the asset management plan execution and the fulfilling of the ISO 55001 standard, the main ones are:

1. Keeping a decentralized verified and immutable asset historic log, that provides value as the asset is older and, above all, during the decommissioning phase or sale as a used-asset, providing important financial benefits.

2. Right identification of assets, including it and its components and parts traceability, it makes easy to make decisions related to the life cycle cost optimization.

3. Automatization of maintenance and operation tasks based on asset condition, reducing the number of operations, controlling risks and increasing availability and productivity.

4. Ensuring completion of contracts, mainly related to design, acquisition, insurances, warranties, maintenance contracts, recycling or sale as a used-asset, that could be carried out based on info recorded in BlockChain, it ensures contracts are executed and payment are automatized.

5 Security of information, that is no possible to misplace, modify or destroy, as well as it ensures transparency among authorized participants.

 AlterEvo Ltd. works in the development of blockchain and asset management integration projects, focused on financial benefits and ensuring fulfilled of ISO 55001 standard.

Blockchain y la Gestión Inteligente de Activos Físicos

 Uno de los retos más ilusionantes de los próximos años consiste en la integración de la tecnología blockchain en la Gestión de Activos Físicos.

 Se puede definir blockchain como una base de datos distribuida de registros que se han ejecutado y compartido entre las partes participantes. Cada acción ejecutada se verifica por consenso de la mayoría de los participantes en el sistema y, una vez registrada, esta información nunca puede borrarse ni modificarse ya que se encuentra repartida en miles de ordenadores .

 Por lo tanto el blockchain contiene un registro cierto, verificable e inmutable de todas las operaciones que se hayan realizado. Esto es especialmente interesante para la Gestión de Activos Físicos ya que proporciona lo que podríamos llamar una propiedad inteligente del activo.

 En un caso real de aplicación, se combinan la utilización de contratos inteligentes, como por ejemplo contratos de adquisición y venta, seguros, garantías o contratos de mantenimiento; pruebas de procedencia, en la adquisición de componentes y repuestos, e internet de las cosas descentralizado para facilitar las operaciones del activo, todo con sus correspondientes registros y pruebas de existencia de documentos; aplicable todo a las cuatro fases del ciclo de vida del activo: Adquisición, Operación, Mantenimiento y Eliminación.

Beneficios de aplicar Blockchain a la Gestión de Activos.

 La tecnología blockchain aporta una serie de beneficios prácticos, que aseguran la ejecución de un Plan de Gestión de Activos y el cumplimiento de la Norma ISO 55001, entre los que se pueden destacar:

1. Mantenimiento de un historial descentralizado, verificado e inmutable del activo, que proporciona valor según el activo tiene más edad y, sobre todo, en el momento de su eliminación o venta como usado, aportando importantes beneficios económicos.

2. Identificación correcta del activo, incluyendo su trazabilidad y la de sus componentes y repuestos, lo que facilita la toma de decisiones referentes a la optimización de los costes de su ciclo de vida.

3. Automatización de tareas de mantenimiento y operación, en base al estado del activo, optimizando estas operaciones, reduciendo riesgos e incrementando su disponibilidad y productividad..

4. Aseguramiento de cumplimientos de contratos, principalmente diseño, adquisición, seguros, garantías, contratos de mantenimiento, reciclado o venta como usado, que se llevan a cabo de acuerdo a la información registrada en el blockchain, con lo que se asegura que los servicios contratados se cumplen y se automatiza su pago.

5 Seguridad de la información, que resulta imposible de extraviar, modificar o destruir, a la vez que asegura la transparencia a las partes autorizadas para su visualización.

 AlterEvo Ltd. trabaja en el desarrollo de proyectos de integración de blockchain en Gestión de Activos, enfocándose en los beneficios económicos de esta integración y en el aseguramiento de cumplimiento de la Norma ISO 55001.