Producción flexible para tiempos de crisis

Producción Flexible para Tiempos de Crisis

A New RCM Approach

 The aim of this article is not to introduce a new RCM methodology, there are already several and recognized, but it tries to contribute with a multidisciplinary approach that, instead of limiting it to maintenance and the ISO 55001 Asset Management standard, transform this tool into a fundamental process for making decisions related to the management of safety, environment, or compliance.

 If we do a quick review of the RCM process, as stipulated by the SAE JA1011 standard, after performing a taxonomy of assets we should define, per each component, the following concepts: 1. Operational context and Functions, 2. Functional Failures, 3. Failure Modes, and 4. Failure Effects, including in this last one, if any, adverse effects in health and safety, environment, regulatory compliance, operations, or if there isn't any risk of mention.

 In step 5. Failure Consequence we assign categories to the failures, consequently, we should join forces with the department concerned. In this step, we should define and assess accurately, in currency units, the consequence of the failures, considering departments of operations/production, safety management (ISO 45001, OHSAS), environment management (ISO 14001), quality management (ISO 9001, IATF 16949, IRIS), regulatory compliance (ISO 22000, NSF, ISO 27001, ISO 19600), and, even, energy management (ISO 50001) and customer satisfaction management (ISO 10001).

 The participation of these departments can be showed better using the following decision algorithm (from SAE JA1012):

 In the form that they analyze deeply the different options included in every column, assessing joined with the finance and business continuity departments different options to choose the most cost-effective solution among the failure management policies, whether 6. Scheduled Tasks or 7. One-Time Changes and Run-To-Failure.

 In cases where re-design is required the methodology proposes to consider the collaboration of Operations/Production, Engineering, and, even, Human Resources departments to rais projects of Design for Reliability D4R, Design for Maintainability, Mitigation of Effects, Changes in Operation Standards, Programs to Improve Qualifications, or, even, the Replacement of the equipment.

 In cases where the chosen option is a Run-To-Failure strategy, the methodology proposes to ensure that the Work Orders are available, including operation conditions, manpower and qualification requirements, spare-parts and special tools requirements, and an estimates time-to-repair.

 We must consider that an RCM analysis is a living program, that is to say, the analysis should be updated with the new data that we obtain day-to-day, changes in the context of operation, the market evolution, the aging of equipment and changes in performance expectations; and, finally, it should consider the technological evolution of the potential solutions.

People and Crisis Management

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Un nuevo enfoque de RCM

 Este artículo no trata de presentar una nueva metodología RCM, ya las hay muy bien diseñadas y bien conocidas, sino que trata de aportar un enfoque multidisciplinar al análisis que, en lugar de circunscribirlo a la norma ISO 55001 Gestión de Activos, convierta a esta herramienta en un proceso fundamental para la toma de decisiones relacionadas con la gestión de la seguridad, de la protección del medioambiente o del cumplimiento de regulaciones sectoriales.

 Si hacemos un repaso rápido a un procedimiento RCM, tal y como indica la norma SAE JA1011, después de realizar la taxonomía de un activo debemos definir, para cada uno de sus componentes los siguientes conceptos: 1. Contexto Operacional y Funciones, 2. Fallos Funcionales, 3. Modos de Fallo y 4. Efectos de los Fallos, indicándose en estos efectos si existen riesgos a la seguridad e higiene de las personas, al medioambiente, de incumplimiento normativo, riesgos para las operaciones o si no se aprecia ningún riesgo importante.

  Es en el paso 5. Consecuencias de los Fallos en el que categorizamos estos fallos, para lo que debemos contar con la colaboración activa de los departamentos afectados. En este paso se deben definir y valorar con exactitud, en unidades monetarias, las consecuencias de estos fallos, contando con los departamentos de operaciones/producción, seguridad (ISO 45001, OHSAS), medioambiente (ISO 14001), calidad (ISO 9001, IATF 16949, IRIS), de aseguramiento de requisitos normativos (ISO 22000, NSF, ISO 27001, ISO 19600) e incluso de eficiencia energética (ISO 50001) y de gestión comercial (ISO 10001).

 La intervención de estos departamentos se puede observar mejor sobre el siguiente árbol de decisión (tomado de SAE JA1012):

 De manera que analicen en conjunto las opciones indicadas en cada columna, evaluando con el Departamento Financiero y con Continuidad de Negocio las diferentes opciones para escoger las más costo-efectivas de entre las políticas de gestión de fallos, ya sean 6. Tareas Programadas o 7. Acciones de Una Sola Vez.

 En los casos en los que se requiera o se escoja la opción de Rediseño se propone contar con la colaboración de Operaciones / Producción, Ingeniería e incluso RRHH para plantear proyectos de Diseño para la Fiabilidad, Diseño para la Mantenibilidad, Mitigación de Consecuencias, Cambios en los Estándares de Operación, Planes de Mejora de Cualificación o, incluso, la sustitución del equipo.

 En los casos en los que se opte por una estrategia de mantenimiento correctivo, se propone asegurar que se disponen de las correspondientes Órdenes de Trabajo que incluyan las condiciones de operación, las necesidades de personal y su cualificación, los recambios y las herramientas especiales necesarias y una estimación del tiempo de reparación.

 Tengamos en cuenta que el análisis RCM está vivo, es decir, que se debe actualizar con los nuevos datos que se van obteniendo a lo largo de la vida de la instalación, que debe tener en cuenta el contexto de utilización, la evolución del mercado, el envejecimiento de los equipos y los cambios en las expectativas de su rendimiento; y, por último, se debe tener en cuenta la evolución tecnológica de las posibles soluciones.

A vueltas con el Concepto de Alineamiento en Gestión de Activos

 La norma ISO 55000:2014 Gestión de activos - Aspectos generales, principios y terminología considera que la gestión de activos está basada en un conjunto de fundamentos, uno de los cuales es el Alineamiento, esto significa que la gestión de activos traslada los objetivos de la organización en decisiones técnicas y financieras, planes y actividades.

 Las decisiones de gestión de activos, como las técnicas, financieras y operacionales, permiten de forma colectiva el cumplimiento de los objetivos de la organización. Esto incluye:

• La implantación de procesos y actividades de planificación y toma de decisiones basados en riesgo e informados que transformen los objetivos de la organización en planes de gestión de activos.

• La integración de los procesos de gestión de activos con los procesos de gestión funcional de la organización, como son las finanzas, los recursos humanos, los sistemas de información, la logística y las operaciones.

• Las especificaciones, diseño e implantación de un sistema de soporte a la gestión de activos.

 El desarrollo de benchmarking y de indicadores de rendimiento (KPIs) es una herramienta excelente para asegurar el Alineamiento.

 La norma ISO 14224:2016 Industrias del petróleo, petroquímica y gas natural - Recolección e intercambio de datos de confiabilidad y mantenimiento de equipos - Anexo E (informativo) Indicadores de rendimiento claves (KPIs) y benchmarking propone el siguiente proceso para la utilización de indicadores y benchmarking:

• Referencias de rendimiento, para determinar el rendimiento de la organización en áreas clave, estas referencias pueden utilizarse para realizar comparaciones, normalmente externas, con otras organizaciones de los mismos sectores o similares, o con organizaciones de diferentes sectores que disponen de procesos de negocio similares.

• Identificar áreas de mejora, estas áreas no son necesariamente aquellas en las que el rendimiento es bajo en comparación con otras de referencia, ya que estas de bajo rendimiento podrían no coincidir con las que son críticas para los objetivos del negocio.

• Desarrollar indicadores para la mejora, cada una debe tener un objetivo de nivel de rendimiento, el objetivo debe ser específico, medible, alcanzable, realista y con un plazo determinado. La frecuencia a la que se miden los indicadores se determina mediante una expectativa realista de la cantidad de tiempo necesaria para que una acción correctiva tenga impacto en el nivel de rendimiento.

• Medir indicadores, es necesario comparar los resultados con los objetivos e identificar las causas de cualquier desviación.

• llevar a cabo acciones correctivas, las causas de las desviaciones deben ser identificadas y se deben realizar las acciones correctivas, y todo el proceso debe repetirse de forma sucesiva.

 Los indicadores están alineados con los objetivos de la organización para los activos y las mejoras se identifican y se implantan de manera que se alcancen los objetivos planificados por la organización.

 Las referencias ayudan a determinar los puntos de referencia y los estándares a partir de los cuales puede medirse el alto rendimiento. El proceso de comparación, o benchmarking, puede dividirse en tres etapas:

• Evaluación y medida de su propia operación o proceso específico para identificar debilidades y fortalezas mediante un histórico de datos. 

• Iniciar un estudio de benchmarking y documentar los procesos con respecto a grupos de referencia que son más productivos o más eficientes que los suyos.

• Identificar buenas prácticas e implementarlas.

 Dos factores diferenciadores de grupos de referencia que se han encontrado en estudios relacionados con la gestión de activos son:

• Familias de procesos, por motivos de tipos de equipamientos, severidad de los procesos y complejidad de las operaciones y del mantenimiento.

• Región geográfica, por motivos de regulaciones laborales, prácticas de contratación, normativa de seguridad y protección del medio-ambiente, condiciones climatológicas, cultura empresarial y nivel de industrialización de la región.