Sunday, 8 December 2019

A vueltas con el Concepto de Valor en Gestión de Activos

 La norma ISO 55001:2014 define la gestión de activos como las acciones coordinadas que lleva a cabo una organización para obtener valor de los activos, y la norma ISO 55000:2014 declara que el valor (que puede ser tangible o intangible, financiero o no-financiero) será determinado por la organización y por sus partes interesadas, de acuerdo con los objetivos de la organización, de manera que la norma considera que el valor es subjetivo, que está determinado por la propia organización y sus grupos de interés y que no está limitado a ningún tipo específico de valor.

 Puesto que el valor es subjetivo, su especificación también puede variar, incluso dentro de una misma organización, veamos algunos ejemplos tomados de ISO 55002:2018 Gestión de Activos - Sistemas de Gestión - Directrices para la aplicación de ISO 55001 - Anexo A (informativo) Consideración de valor" en gestión de activos:
  • Potenciales inversores o prestamistas, directores financieros, contables y auditores estarán enfocados en el valor contable de la organización, en su exposición al riesgo y en el retorno de la inversión.
  • Algunas partes interesadas estarán enfocadas en el valor de los activos y en la valoración financiera de su deterioro, por motivos fiscales.
  • Los accionistas estarán enfocados en el retorno de su inversión, en la determinación de su valor y en su generación de valor.
  • Los clientes estarán enfocados en la relación calidad-precio de los productos o servicios que ofrecen.
  • Los prestadores de servicios públicos estarán enfocados en el valor percibido por la comunidad y por su relación con el coste del servicio.
  • Los reguladores estarán enfocados en el cumplimiento legal y normativo.



 Como el valor no se asigna al activo en sí mismos, sino al que el activo es capaz de proporcionar a la organización para determinarlo lo mejor posible se consideran los objetivos de gestión de activos, alineados con los objetivos de la organización, planteados a lo largo de todo su ciclo de vida y en el establecimiento de procesos de toma de decisiones.

 Es importante insistir en que el valor derivado de los activos puede cambiar a lo largo de las fases de sus ciclos de vida, así, durante las fases de inversión o adquisición los activos sólo incurren en costes para la organización, pero aún así tienen un valor potencial que generará en cuanto entre en la fase de operación; algunos activos pueden tener un tiempo de retardo antes de comenzar a generar valor, y cuanto mayor es el tiempo de retardo mayor será el valor que generan; durante las fases de operación y de mantenimiento se pueden producir un nivel de costes tan elevado que hagan despreciables los costes de adquisición; y durante la fase de eliminación la obsolescencia funcional debida a los cambios tecnológicos, a los cambios en los objetivos de la organización o a los cambios en las preferencias de los clientes pueden dar como resultado que el valor de los activos se reduzca drásticamente.



 Para apoyar el concepto de valor se encuentran disponibles algunas normas internacionales, como la IEC 60300-3-3:2017 Gestión de la confiabilidad - Parte 3.3: Guía de aplicación - Cálculo del coste de ciclo de vida, que establece una introducción general al concepto de coste de ciclo de vida y cubre todas las aplicaciones. incluyendo las fases de concepto o definición, diseño o desarrollo, fabricación, instalación, operación, mantenimiento y eliminación.

 En relación con los riesgos y oportunidades, la norma ISO 31000:2018 Gestión de riesgos - Directrices, proporciona un marco y un proceso para la gestión de riesgos. La norma ayuda a las organizaciones a aumentar la probabilidad de alcanzar sus objetivos, a mejorar la identificación de oportunidades y de amenazas y a asignar y utilizar, de forma efectiva, los recursos necesarios para el tratamiento de los riesgos basado en un proceso de evaluación.

 Finalmente, en relación con el rendimiento de los activos, la norma ISO 14224:2016 Industrias del petroleo, petroquímica y gas natural - Recolección e intercambio de datos de confiabilidad y mantenimiento de equipos - Anexo E (informativo) Indicadores de rendimiento claves (KPIs) y benchmarking proporciona una metodología para crear indicadores y comparaciones, o benchmarking, alineados con los objetivos de la organización.

 Crear un Sistema de Gestión de Activos que equilibre estos tres parámetros para definir el valor para una organización y para sus partes interesadas, así como sus cambios a lo largo de sus ciclos de vida para adaptarse a las condiciones reales de operación es un reto a superar para establecer un buen proceso de toma de decisiones.

https://streamanity.com/video/3uKKR8oKdHepvr



Wednesday, 20 November 2019

Considerations of Alignment in Asset Management

 ISO 55000:2014 Asset management - Overview, principles and terminology considers that asset management is based on a set of fundamentals, one of the fundamentals is Alignment, it means asset management translates the organizational objectives into technical and financial decisions, plans and activities.

 Asset management decisions, such as technical, financial and operational, collectively enable the achievement of the organizational objectives. This includes:
  • The implementation of risk-based, information-driven, planning and decision-making processes and activities that transform organizational objectives into asset management plans.
  • The integration of the asset management processes with the functional management processes of the organization, such as finance, human resources, information systems, logistics, and operations.
  • The specification, design, and implementation of a supporting asset management system.


 The development of benchmarking and key performance indicators (KPIs) is an excellent tool to ensure Alignment.

 ISO 14224:2016 Petroleum, petrochemical and natural gas industries - Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment - Annex E (informative) Key performance indicators (KPIs) and benchmarking proposes the following process for using KPIs and benchmarking:



  • Benchmark performance, to determine the performance of the organization in key areas, these benchmarks can then be used for comparison, usually external, against organizations in the same or similar industry, or against organizations in different industries that have similar business processes.
  • Identify areas for improvement, these areas are not necessarily the areas where the performance is poor against the other benchmarks, as the areas of poor performance might not correspond with the areas that are critical for the business objectives.
  • Develop KPIs for improvement, each one should have a targeted performance level, the target should be specific, measurable, achievable, realistic, and time-based. The frequency at which the KPI is measured is determined by a realistic expectation of the amount of time required for any corrective action to have an impact on the performance level.
  • Measure KPI, it is necessary to compare the result against the target and to identify any causes for deviations.
  • Take corrective action, the causes for deviations should be addressed and corrective actions performed, and the process should be repeated continually.
 KPIs are aligned to the organization's objectives for the assets and improvements are identified and implemented in order to achieve the organization's planned objectives.



 Benchmarking helps determine the reference point and standard from which world-class performance can be measured. the process of benchmarking can be broken down into three steps:
  • Evaluate and measure your own operation or specific process to identify weaknesses and strengths using a data collection. 
  • Initiate a benchmarking study and document processes by referring to peer groups that are more productive or efficient than yours.
  • Identify best practices and implement them.
 Two peer-group distinguishing factors that have been found in studies on asset management are:
  • Process family, for reasons of equipment types, process severity, and operation and maintenance complexity.
  • Geographic region, for reasons of labor regulations, employment and contracting practices, safety and environment-protection norms, climate, management culture and industrialization level of the region.

Monday, 28 October 2019

Considerations of Value in Asset Management

 ISO 55001:2014 defines asset management as the coordinated activity of an organization to realize value from assets, and ISO 55000:2014 states the value (which can be tangible or intangible, financial or non-financial) will be determined by the organization and its stakeholders, in accordance with the organizational objectives, so the standard consider that the value is subjective and is determined by the organization and its stakeholders, and it is not limited to a specific type of value.

 But as the value is subjective it specification could vary, even within the own organization. Look the following examples from ISO 55002:2018 Asset Management - Management systems - Guidelines for the application of ISO 55001 - Annex A (informative) Consideration of "value" in asset management:
  • Potential investors or lenders, finance managers, accountants, and valuers can be focussed on the organization's carrying value, risk exposure and return on investment.
  • Some stakeholders can be focussed on the value of the assets and related financial representation of asset deterioration for taxation purposes.
  • Shareholders can be focussed on the return on their investment, value determination and value generation.
  • Customers can be focussed on the price-quality relationship of the product or service.
  • Public service providers can be focussed on the value perceived by the community and its relationship with the cost.
  • Regulators can be focussed on legal and regulatory compliance.




 As the value does not focus on the asset itself, but on the value that the asset can provide to the organization to determine as best as possible the value of the asset consider how the asset management objectives align with the organizational objectives, the use of a life cycle management approach, and the establishment of decision-making processes.

 It is important to insist on the value derived from assets can change over the life cycle of the asset, so during the investment or acquisition phase assets are only incurring costs to the organization, but they have potential value that can be generated once in operation; some assets can have a time delay before generation of value and as higher the delay is higher the value; during the operation and maintenance phases, circumstances can lead private organizations to price outputs at a price point that ignore the original acquisition cost; and during disposal phase, the functional obsolescence due to changes in technology, changes in organizational objectives, or changes in customer preferences can mean that the value of the asset decrease dramatically.



 To support the concept of value some standards are available, like IEC 60300-3-3:2017 Dependability management - Part 3.3: Application guide - Life cycle costing, that establishes a general introduction to the concept of life cycle costing and covers all applications. the life cycle includes the phases of concept or definition, design or development, manufacturing, installation, operation, maintenance, and disposal.

 Related to risk and opportunities the ISO 31000:2018 Risk management - Guidelines, that provides a framework and a process for managing risk, The standard helps organizations increase the likelihood of achieving objectives, improve the identification of opportunities and threats, and effectively allocate and use resources for risk treatment based in a risk assessment process.

 Finally, related to the performance of assets the standard ISO 14224:2016 Petroleum, petrochemical and natural gas - Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment - Annex E Key performance indicators (KPIs) and benchmarking provides a methodology to create KPIs and benchmarking aligned to the objectives organization.

 To create an Asset Management System that balances these three parameters to define value for organization and stakeholders and change it during the life cycle of the asset to adapt the real conditions is a challenge to overcome in order to establish a good decision-making process.

https://streamanity.com/video/3BnaijbrRiyUuR


Monday, 14 October 2019

Organizational Structure for TPM Organizations


 TPM (Total Productive Maintenance) is a methodology based on improving equipment and improving people, to reach the second condition is mandatory to build an organizational structure to facilitate the autonomy of workers and their alignment with the organization's mission, vision, and values.


 In this way, the company Spotify classifies the teams in four quadrants based on their level of autonomy and alignment with the organizational goals, reach the high-high quadrant allows the achievement of goals in a more creative and efficient way by exploiting the potential of all the people involved in the project.

From Spotify.

 This approach is based on the Douglas McGregor Theory X and Theory Y, in which Theory X suppose that:
·   The average human being has an inherent dislike of work and will avoid it if he can.
·   Most people must be coerced, controlled, directed, and threatened with punishment to get them to put forth adequate effort toward the achievement of organizational objectives.
·  The average human being prefers to be directed, wishes to avoid responsibility, has relatively little ambition, and wants security above all.
 As can be seen, these conditions of the Theory X could be assimilated to the Spotify quadrants with low autonomy or low alignment.
 On the other hand, Theory Y proposes the integration of individual and organizational based in:
·   The expenditure of physical and mental effort in work is as natural as play or rest, and the average human being does not inherently dislike work.
·   Man will exercise self-direction and self-control in the service of objectives to which he is committed.
·  The satisfaction of ego and self-actualization needs can be direct products of efforts directed toward organizational objectives.
·   The average human being learns, under proper conditions, not only to accept but to seek responsibility.
·   The capacity to exercise a relatively high degree of imagination, ingenuity, and creativity in the solution of organizational problems widely, not narrowly, distributed in the population.
·   Under the conditions of modern industrial life, the intellectual potentialities of the average human being are only partially utilized. 
 In the same line, Frederick Laloux in his book Reinventing Organizations proposes an evolution of the organizational structure of companies from impulsive organizations, based on the division of labor and command authority, to Teal organizations based on self-management, wholeness, and evolutionary purpose.
 According to this author, evolutionary or Teal organizations are based on these basic assumptions:
·   Trust, 
·   Information and decision-making, 
·   Responsibility and accountability, 
·   Equal worth, 
·   Safe and caring workplace, 
·   Overcoming separation, 
·   Learning, 
·   Relationships and conflict, 
·   Collective purpose,
·   Individual purpose,
·   Planning the future, 
·   Profit.
 A way to obtain this evolution is by exploiting the principles of Visual Management, so all the workers involved in the process hold real-time information needs to make decisions based on their individual and collective goals, and the responsibility to report in a transparent manner its performance with the target to improve benefits.
 By a Visual Management Dashboard workers report their own results and performance, the level of goals fulfillment, the work planning including the days-off planning, needs for qualifications, etc.

 Example of Visual Management Dashboard, from Michel Greif - The Visual Factory.

 These boards could be complemented with Kanban dashboards specifics for every project, these boards show openly and transparently the flow of work in real-time, show the process weakness, support to manage flow, make policies explicit and identify improvement opportunities.
  Congruent with these tools, we find the Spotify organizational structure, a floating and changing structure, based on individuals, with the following elements:
·   Squads, a small team to be 6 to 12 persons that work together towards a long-term mission.
·   Tribes, a group of several squads to be 40 to 100 persons, focused on a process, with a leader. 
·   Chapters, a horizontal structure formed based on competency areas.
·   Guilds, a non-formal structure or community of interests where the people across the whole company gather and share knowledge of a specific area.
 These structures are changing, even the role of the leader can change in every project, this system provides autonomy to involved persons and allows them to participate and focus on their own areas of interest, the areas where it can add the most value.
 As a summary, we could consider that TPM is the self-actualizing management, once the first stages of the Maslow's hierarchy of needs are fulfilled, they are physiological needs, safety needs, belonging needs, and esteem needs; because it considers the following key principles:
·   Work is a type of psychological therapy for satisfying our desire for self-actualization.
·  People and works are in a cyclic relationship; people grow and develop through their work, bringing prosperity to their companies and that prosperity lead to further individual development.
·   When people find a purpose in though their work, they become ever more passionate about it. 
 For an organization, to start up this type of organizational structure improves the velocity and simplifies processes, eliminates dependencies, makes easy troubleshooting, minimizes the hierarchy control and changes to self-control, promotes quality and transparency, and create a positive work climate.

Thursday, 25 July 2019

Estructura Organizativa de Empresas TPM

 TPM (Total Productive Maintenance) se basa en mejorar las máquinas y en mejorar a las personas, para conseguir este segundo aspecto es necesario crear una estructura organizacional que facilite la autonomía y el alineamiento de los operarios con la organización.



 En este sentido, la empresa Spotify divide los equipos de trabajo en cuatro cuadrantes dependiendo de su nivel de autonomía y de su nivel de alineación con los objetivos de la organización, alcanzar este cuadrante permite conseguir estos objetivos de forma más creativa y eficiente al aprovechar el potencial de todo el personal implicado en el proyecto.


    Tomado de Spotify.


 Este planteamiento se base en la Teoría X y la Teoría Y del trabajo, descrita por Douglas McGregor. En base a este planteamiento, la Teoría X presupone que los trabajadores cumplen con las siguientes condiciones:

  • No les gusta el trabajo y tratan de evitarlo.
  • Requieren ser dirigidos para alcanzar objetivos.
  • Prefieren evitar responsabilidades y les falta ambición.
 Como se puede comprobar, estas tres condiciones de la Teoría X se pueden asimilar a los cuadrantes en los que aparece baja autonomía o baja alineación en los cuadrantes de Spotify.

 Por el contrario, la Teoría Y propone que los trabajadores:
  • Consideran que dedicar esfuerzos al trabajo es natural.
  • Se auto-gestionan y auto-controlan.
  • Consiguen auto-realización mediante la superación de objetivos.
  • Aprenden a aceptar responsabilidades.
  • Tienen creatividad para solucionar problemas.
  • Desperdician potencialidades por la rigidez del sistema. 

 En la misma línea, Frederick Lalous propone en su libro Reinventing Organizations una evolución de la estructura organizacional de las empresas partiendo de organizaciones impulsivas basadas en la división del trabajo y la autoridad de la cadena de mando, hasta organizaciones Teal basadas en la auto-gestión, la integridad y el propósito evolutivo.

 De acuerdo a este autor, las organizaciones evolutivas o Teal se basan en los siguientes principios:

  • Confianza, 
  • Transferencia de información y capacidad de toma de decisiones, 
  • Responsabilidad, 
  • Igualdad de trato, 
  • Existencia de un ambiente seguro y protector, 
  • Capacidad de superar la separación, 
  • Interés por el aprendizaje, 
  • Capacidad de mejorar las relaciones y solucionar conflictos, 
  • Existencia de un propósito colectivo,
  • Existencia de un propósito individual,
  • Capacidad de planificación del futuro, 
  • Búsqueda de beneficios.

 Una forma de conseguir esta evolución es explotar los principios de la gestión visual, de manera que todos los trabajadores que participan de un proceso dispongan en tiempo real de toda la información necesaria para tomar decisiones basadas en sus objetivos individuales y colectivos, y la responsabilidad para informar con transparencia de su rendimiento con el fin de mejorar los beneficios.

 Así, en un tablero de gestión visual los propios trabajadores indican sus resultados y su rendimiento, el nivel de cumplimiento de objetivos, la planificación de su trabajo incluyendo la planificación de sus días libres, las necesidades de cualificación y formación del equipo, etc.

Ejemplo de tablero de gestión visual, tomado de Michel Greif - The Visual Factory.

 Estos tableros se complementan con los paneles Kanban específicos para cada proyecto, estos paneles muestran de forma abierta el flujo de trabajo en tiempo real, lo que permite mostrar las debilidades del proceso, ayudan a dirigir el flujo de trabajo, expone las políticas del proceso y reconoce oportunidades de mejora en el proceso.

 Compatible con estas herramientas encontramos la estructura organizativa que propone Spotify, una estructura flotante y cambiante, basada en el individuo, que se compone de los siguientes elementos:

  • Escuadras, formadas por entre 6 y 12 personas dedicadas a un mismo área.
  • Tribus, formadas por varias escuadras hasta alcanzar entre 40 y 100 personas, dedicadas a un proceso, con la presencia de un líder. 
  • Capítulos, forman una estructura horizontal de personas de diferentes escuadras con una misma especialidad.
  • Gremios, una estructura informal de personas de diferentes tribus que tienen un interés común.
 Estas estructuras son cambiantes e incluso la figura del líder puede cambiar de un proyecto a otro, este sistema da autonomía al personal implicado y les permite participar y especializarse en sus áreas de interés, que son las áreas en las que más pueden aportar. 


 De esta manera se puede conseguir que el TPM se defina como la gestión de la autorrealización, una vez satisfechas las fases anteriores de la Pirámide de Maslow, que son las necesidades fisiológicas, la seguridad, el reconocimiento social y el reconocimiento individual; al considerar los siguientes principios clave:

  • El trabajo satisface el deseo de autorrealización.
  • Personas y el trabajo están en una relación cíclica.
  • Encontrar un propósito en el trabajo aumenta la motivación y la pasión. 

 Para una organización, poner en marcha este tipo de estructuras aumenta la velocidad y simplifica los procesos, reduce las dependencias, facilita la resolución de problemas, minimiza el control jerarquico sustituyendolo por auto-control, promueve la claridad y la transparencia a la vez que mejora el ambiente de trabajo.