Thursday, 28 February 2019

La Gestión de Activos Físicos como herramienta para la Inversión en Valor

 La Inversión en Valor, más conocida como Value investing, es la estrategia de invertir en acciones que cotizan por debajo de su valor intrínseco, es decir, el objetivo de un inversor Value encontrar empresas que considera que tienen un valor de cotización por debajo de su valor intríseco, con la esperanza de que este valor de cotización aumente hasta igualarse con el intrínseco.

 Por lo tanto, esta estimación del valor intrínseco es clave a la hora de seleccionar las empresas en las que invertir, dada la dificultad de su cálculo y la incertidumbre de los sectores económicos los inversores deben aplicar un coeficiente de seguridad que distorsiona el proceso.





 La valoración de las empresas se realiza, principalmente, considerando indicadores como Ratio Precio - Beneficio (P/E ratio), Ratio Precio - Valor Contable (P/B ratio), Ratio Deuda - Patrimonio (D/E ratio), Flujo de Efectivo Libre (FCF), Ratio Precio - Beneficio a Crecimiento (PEG ratio).


 Además de esto se debe considerar que esta estrategia de inversión está basada en el largo plazo, por lo que una buena gestión por parte del equipo directivo añadirá valor al inersor, mientras que una mala gestión lo destruirá, independientemente de los valores iniciales de los indicadores evaluador.


¿Y la Gestión de los Activos Físicos?


 Una correcta gestión de activos físicos tiene como función principal coordinar las actividades de una organización para obtener valor de los activos físicos, es decir, que estos activos deben ser capaces de generar valor, ya sea por su uso, propiedad o custodia.


 Pero además, estos activos tienen un valor intrínseco, que se puede determinar como su valor de venta en un momento dado, una gestión correcta será capaz de mantener e, incluso, aumentar este valor.


 La gestión de activos físicos, según ISO 55001, considera que estos activos deben tener unos objetivos que deben estar completamente alienados con los objetivos de la organización; y debe extenderse a todo el ciclo de vida del activo físico.

 El ciclo de vida incluye el CAPEX, entendido como los costes de diseño, adquisición, instalación y puesta en marcha; OPEX, que abarca los costes de operación, mantenimiento y riesgo; y de renovación, desmontaje y eliminación.

 La gestión de activos físicos aumenta el valor que este genera mediante la mejora de la Eficacia Global de los Equipos - OEE (Overall Equipment Effectiveness), que es un indicador que combina la disponibilidad del equipo, su rendimiento y la calidad de los productos o servicios producidos. 

OEE = Disponibilidad * Rendimiento * Calidad

 Además, aumenta el valor intrínseco del activo físico optimizando su ciclo de vida y controlando su obsolescencia.

 El análisis y evaluación de la gestión de los activos físicos de una empresa resulta fundamental para los inversores Value ya que esta gestión incide directamente tanto en su capacidad de generación de valor como en su valor intrínseco a lo largo de todo su ciclo de vida.

Wednesday, 30 January 2019

Hot Rolling of Steel Long Products

This article has been written by Javier Aseguinolaza, CEng, Director of ATECMASID, S.L.


 The hot rolling of long steel products has stabilized as a sector, starting in 2015, since the crisis around 2011 and especially in Spain since 2008, in terms of production. Again the factories and companies grow, in general, maintaining their competitiveness. However, it is also key to maintain a certain technological growth, which in many cases is unknown from outside the sector.

 In profiles, 10 years ago S 355 J0-J2 steel grades, had limited consumption generally limited to large or heavy sections, and S 420 and S 460 were hardly consumed, only under special specifications and even only in the singular construction market. In bar, something similar happened, but under own specifications, and differentiating the destiny in the construction with respect to other sectors like automobile or industry of certain technology. In special profiles destined to shipbuilding, automobile, and other particular applications, as well as in rail, the evolution has been produced more accentuated towards the supply of special qualities, higher performance, and also with a better finish.

 In this evolution has also been key technological progress, the adoption or modification of certain aspects of process and material (steel), which establish significant differences between those who are able to offer high-performance products and therefore, higher value-added and price, and those that remain as followers in terms of leadership, but now also in technological terms. This differentiation may be originated by strategic decisions, but undoubtedly, it is generally influenced by the capacity of each factory in the future, that is, by the assessment of the capacity that a particular facility could have to produce better products in the future medium term, which in steel can be 5 years.




 The technological base, of any field or sector, is forged in R + D + i activities that are carried out between research centers and the industrial facilities of smelting, steelmaking and rolling. These bases end up defining how the products, processes, and facilities are and will be, and they are what the managers, employees, and workers of any steel company face, from a salesperson to the one who monitors the ammeter in the foundry.

 The sector is constantly evolving, at the level of steel compositions and qualities, at the level of equipment design and engineering of facilities and manufacturing processes, and at the level of efficiency and productivity. In addition to the market, it is key to keep up to date on the three terms mentioned and where news is constant.

 The personnel, in general, and of different functional and hierarchical level, need to be trained and know these aspects, both in terms of their specific work environment, and in relation to the activity of their company in the sector. This need for personnel derives from the company's own need for its personnel to understand the business and the influence on sales, which every person, activity, and process has in the steel industry. Nowadays, every aspect of productivity and quality has, or may have in certain circumstances, a relevant influence on the success of these factories.

 This reality is what took me now a little more than three years, to plan and develop a "course of hot rolling of long products", of which I have only received great satisfaction, and in which our own vision of the market is exposed , the metallurgical base of the product and the constant evolution in the qualities of steel, the design of the hot forming process of  steel, and the final processes together with the keys of efficiency and productivity. This year the course is on March 14 and 15 in Madrid,


Monday, 21 January 2019

Laminación en caliente de productos largos

El presente artículo ha sido escrito por Javier Aseguinolaza, CEng, Director de ATECMASID, S.L.


 La laminación en caliente de productos largos de acero se ha estabilizado como sector, a partir del año 2015, desde la crisis entorno a 2011 y especialmente en España desde 2008, en términos de producción. De nuevo las fábricas y empresas crecen, en general, manteniendo su competitividad. Sin embargo, es también clave mantener un cierto crecimiento tecnológico, aspecto que en muchas ocasiones es desconocido desde fuera del sector.

 En perfiles, hace 10 años las calidades de acero S 355 J0-J2, tenían un consumo limitado generalmente a perfil grande o pesado, y las S 420 y S 460 apenas se consumían, sólo bajo especificaciones especiales e incluso sólo en el mercado de construcciones singulares. En barra ocurría algo similar, pero bajo especificaciones propias, y diferenciando el destino en la construcción respecto de otros sectores como automóvil o industria de cierta tecnología. En perfiles especiales con destino a construcción naval, automóvil y otras aplicaciones particulares, así como en carril, la evolución se ha producido de forma más acentuada hacia el suministro de calidades especiales, de mayores prestaciones, y también con mejor acabado.

 En esta evolución ha sido asimismo clave el avance tecnológico, la adopción o modificación de ciertos aspectos de proceso y material (acero), que establecen diferencias relevantes entre quienes son capaces de ofrecer productos de altas prestaciones y por ello, de mayor valor añadido y precio, y aquellos que quedan como seguidores en términos de liderazgo, pero actualmente también en términos tecnológicos. Esta diferenciación puede estar originada por decisiones estratégicas, pero sin duda, generalmente está influenciada por la capacidad de cada fábrica a futuro, esto es, por la valoración de la capacidad que pudiera tener una instalación determinada de producir mejores productos en el futuro de medio plazo, que en siderurgia pueden ser 5 años.



 La base tecnológica, de cualquier ámbito o sector, se fragua en actividades de I+D+i que se llevan a cabo entre centros de investigación y las instalaciones industriales de fundición, acería y laminación. Estas bases terminan definiendo cómo son y serán los productos, procesos y las instalaciones, y son a lo que se enfrentan los gestores, empleados y trabajadores de cualquier empresa siderúrgica, desde un comercial hasta quien vigila el amperímetro en la fundición.

 El sector evoluciona constantemente, tanto a nivel de composiciones y calidades de acero como a nivel de diseño de equipos e ingeniería de instalaciones y procesos de fabricación a nivel de conformado, así como a nivel de eficiencia y productividad. Además del mercado, es clave mantenerse al día en los tres términos citados y donde las novedades son constantes.

 El personal, en general y de diferente nivel funcional y jerárquico, necesita formarse y conocer estos aspectos, tanto en función de su entorno de trabajo específico, como respecto de la actividad de su empresa en el sector. Esta necesidad del personal deriva de la propia necesidad de la empresa de que su personal entienda el negocio y la influencia en las ventas, que toda persona, actividad y proceso tiene en el negocio de la siderurgia. Hoy en día, todo aspecto de productividad y de calidad tiene, o puede tener en determinadas circunstancias, una influencia relevante en el éxito de estas fábricas.


 Esta realidad es la que me llevó hace ahora algo más de tres años, a planificar y desarrollar un “curso de laminación en caliente de productos largos”, del que sólo he recibido grandes satisfacciones, y en el que se expone nuestra propia visión de mercado, la base metalúrgica del producto y la constante evolución en las calidades de acero, el diseño del proceso de conformado del acero en caliente, y los procesos finales junto a las claves de eficiencia y productividad. Este año el curso es el 14 y 15 de marzo en Madrid, https://www.atecid.com/es/article/curso-de-laminacion-2019.

Friday, 23 November 2018

Asset Management System: A Plan to Manage Obsolescence

Last week I did a consultancy work with a client and we raised an issue that I think is of great interest. How would an Obsolescence Management Plan be developed within the Asset Management System ISO 55001?

 It seems clear that correct management of obsolescence is necessary for the management of an asset, especially in long-life assets or in assets with rapid technological advances, let's see some ideas on how to raise it.



1. Assets Class Information.

Description of the assets covered by the Plan (that could be all) including description, role, criticality, quantity, and distribution. A good practice is to identify and classify them based on the ISO 14224: 2016 Standard.

In this section, targets of the Plan can be included.

2. Owners and Stakeholders.

Indicating roles and responsibilities related to the asset class and the application of the Plan.

3. Current Level of Obsolescence.

Defining the current situation of obsolescence of the assets covered by the Plan.

4. Factors Affecting Obsolescence.

Identifying factors that accelerate or reduce obsolescence, operational considerations and, mainly, safety, hygiene and environment factors related to the assets obsolescence.

5. Obsolescence Management Programs.

Describing programs used to manage the obsolescence of assets, they could include the following proposals:

  • Creation of a list of assets subject to obsolescence risk, including details of risky elements.
  • Creation of a technology observatory, in collaboration with other companies or universities, for trends to anticipate technological obsolescence.
  • Programs to avoid obsolescence, in agreement with the manufacturers involved, that could include carry out modifications and retrofits of assets to reduce risk, or Last Time Buy decisions making and End of Life for both equipment and spare parts.
  • Obsolescence mitigation programs, including measures for the asset to continue operating, such as the reserve or the manufacture of components that may increase the useful life of the assets.
  • Programs to eliminate obsolete assets and inventory, either in the form of assignment, resale or, even, cannibalization of equipment.

6. Budget.

A summary of the required funding to carry out these programs.

7. Risks.

Identification, analysis, evaluation, and treatment of current risks associated with the application of the programs included in the Plan.

8. Support Elements.

Description of resources, competence, communication plans, information requirements, and documented information necessary to carry out the different programs.

9. Implementation deadlines.

Calendar of activities, with milestones and final deadlines, to carry out programs.

10. Controls.

Description of programs performance indicators, as well as of the acceptability criteria.

Friday, 16 November 2018

Sistema de Gestión de Activos: Plan de Gestión de Obsolescencia

 Esta semana he realizado un trabajo de consultoría con un cliente y me ha planteado una cuestión que me parece de gran interés, ¿Cómo se desarrollaría un Plan de Gestión de Obsolescencia dentro del Sistema de Gestión de Activos ISO 55001?

 Parece claro que una correcta gestión de de la obsolescencia es necesaria en la gestión de un activo, especialmente en aquellos activos de muy larga duración o en los que los avances tecnológicos son muy rápidos, veamos algunas ideas sobre como plantearlo.



1. Información de los Activos.

Descripción de los activos a los que se aplica el Plan (que podrían ser todos), una buena práctica es identificarlos y clasificarlos en base a la Norma ISO 14224:2016.

En este apartado se pueden incluir los objetivos del Plan.

2. Propietarios e Interesados.

Indicando los responsables de la aplicación del Plan a cada activo y los roles de las personas afectadas.

3. Nivel Actual de Obsolescencia.

Definiendo la situación actual de obsolescencia de los activos que se encuentran incluidos en el Plan.

4. Factores que Afectan a la Obsolescencia.

Identificando los factores que aceleran o reducen la obsolescencia, también se pueden incluir las consideraciones operacionales y, en especial, de seguridad, higiene y medioambiente relacionadas con la obsolescencia de los equipos.

5. Programas de Gestión de Obsolescencia.

Describiendo los programas utilizados para la gestión de la obsolescencia, pueden incluir las siguientes propuestas:

  • Creación de un listado de activos en riesgo de obsolescencia, indicando los detalles de los elementos en riesgo.
  • Creación de un observatorio tecnológico, en colaboración con otras empresas o con universidades para conocer las tendencias y anticiparse a la obsolescencia tecnológica.
  • Programas para evitar la obsolescencia, de acuerdo con los fabricantes implicados, que incluya la realización de modificaciones y adaptaciones de los activos para reducir este riesgo, o la toma de decisiones de fecha de última adquisición de equipos y repuestos.
  • Programas de mitigación de la obsolescencia, incluyendo medidas para que el activo pueda continuar operando, como pueden ser la reserva o la fabricación de componentes que puedan aumentar la vida útil de los activos.
  • Programas de eliminación de activos obsoletos, ya sea en forma de cesión o venta como usado o, incluso, de canibalización de los equipos.
6. Presupuesto.

Preparación del presupuesto necesario para llevar a cabo estos programas.

7. Riesgos.

Identificación, análisis, evaluación y tratamiento de los riesgos asociados a la aplicación de los programas incluidos en el Plan.

8. Elementos de Apoyo.

Descripción de recursos, necesidades de cualificación, planes de comunicación, requisitos de información y documentos necesarios para llevar a cabo los diferentes programas.

9. Plazos de Implantación.

Calendario de actividades, con hitos y plazos finales.

10. Controles.

Descripción de los indicadores de desempeño de los programas, así como de los criterios de aceptabilidad.